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公司管理干部調(diào)研學(xué)習(xí)體會(huì)
為提高干部隊(duì)伍的素質(zhì)，全面推進(jìn)股份公司的管理水平，本著“請進(jìn)來，走出去”的思路，公司領(lǐng)導(dǎo)組織了部分黨務(wù)和管理干部赴上海、安徽具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)調(diào)研學(xué)習(xí)。這一培訓(xùn)計(jì)劃可謂用心良苦，充分體現(xiàn)了決策層深化改革的決心、勇氣和強(qiáng)化管理先從改變“人”的觀念入手的遠(yuǎn)見卓識。 從此行學(xué)習(xí)的效果來看，對調(diào)研隊(duì)伍每位成員思想和觀念上的沖擊是顯而易見的，可謂不虛此行。 在學(xué)習(xí)中消化，在消化中創(chuàng)新，將別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)融合到自己的實(shí)際情況中并最終取得成效——我想，這應(yīng)該是調(diào)研學(xué)習(xí)的最根本目的。 此次調(diào)研學(xué)習(xí)，小組成員的每個(gè)人都感觸頗多，下面，簡要談一下我個(gè)人學(xué)習(xí)的體會(huì)： 一、人才是企業(yè)發(fā)展的根本保證 企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。只有高素質(zhì)的員工才能真正擔(dān)負(fù)起新時(shí)代的開發(fā)創(chuàng)新的重任，才能將高層次的管理體系所蘊(yùn)涵的能量最大限度地挖掘出來。綜觀所調(diào)研的幾個(gè)企業(yè)，其共同特點(diǎn)之一，就是都將人才放在企業(yè)發(fā)展強(qiáng)盛的首要位置。 在這一共識的基礎(chǔ)上，每個(gè)企業(yè)又有其各自的特色。例如：聯(lián)合電子在將人才視為第一資源、尊重知識、尊重人才的基礎(chǔ)上鼓勵(lì)冒進(jìn)，他們鼓勵(lì)科技人員獨(dú)辟蹊徑、發(fā)揮特長，崇尚個(gè)性化；他們倡導(dǎo)員工在事業(yè)上的追求和奉獻(xiàn)，企業(yè)為之事業(yè)上的成功提供舞臺(tái)。這也給我們一些有益的啟示：企業(yè)吸引人才并不是只有收入這唯一的途徑，為人才提供事業(yè)成功的舞臺(tái)，為其營造實(shí)現(xiàn)成就感的環(huán)境也許不失為一個(gè)明智的選擇。因?yàn)槭杖氘吘故恰斑@山望著那山高”，總是很難滿足的。 而這些企業(yè)在引進(jìn)人才的同時(shí)，還特別重視對員工的培訓(xùn)，例如：聯(lián)合電子的三年培訓(xùn)計(jì)劃，也即“旭日計(jì)劃”，每年要投入幾百萬；上海大眾對項(xiàng)目帶頭人僅40人的培訓(xùn)費(fèi)用就近一億元；帝伯格茨每人每年的培訓(xùn)費(fèi)用為5000元，即每年要投入500多萬元……，對這一行為的指導(dǎo)思想最具代表性的當(dāng)屬聯(lián)合電子：他們認(rèn)為，企業(yè)在榨取科技人員舊有知識的同時(shí)，還要不斷給其輸入新的知識，這樣才能最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造性。當(dāng)然，培訓(xùn)的最終目的是提高員工的素質(zhì)、是要看其最終效果。“請進(jìn)來”，要請高水平的專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)；“走出去”，要去一流的企業(yè)去學(xué)習(xí)。要讓接受培訓(xùn)的員工感到不是在浪費(fèi)時(shí)間，而是確實(shí)有所得，這樣就能激發(fā)起員工學(xué)習(xí)的熱情，因?yàn)楫吘菇^大多數(shù)員工還是要求上進(jìn)的。 當(dāng)前企業(yè)改革的難題之一就是員工的觀念轉(zhuǎn)變困難，要做大量的思想工作。但如果員工的素質(zhì)提高了，則其觀念的轉(zhuǎn)變相對來說就較容易了。因?yàn)橹R結(jié)構(gòu)也是能否盡快接受新觀念的重要因素之一。 二、企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展相互滲透 企業(yè)的發(fā)展壯大為企業(yè)文化提供物資基礎(chǔ)，而企業(yè)文化的建設(shè)只有滲透于并支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，才更具生命力。 1．“以人為本” 企業(yè)管理中最重要、也是最關(guān)鍵的要素是“人”�！耙匀藶楸尽钡木褙灤┯谒{(diào)研的幾個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過程中。無論是聯(lián)合電子的“座右銘”活動(dòng)，還是帝伯格茨的每位員工進(jìn)廠后制定一個(gè)目標(biāo)，亦或合昌的各部門每月末制定下月工作要點(diǎn)、管理人員每年末制定下一年工作目標(biāo)，都是以人作為開展管理工作的切入點(diǎn)，注重發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個(gè)人的特長，盡力將每個(gè)人的能力發(fā)揮到極至，最終為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。這是他們企業(yè)文化建設(shè)的共性。而圍繞這一主題又開展了各具特色的活動(dòng)： 聯(lián)合電子：確立一個(gè)核心（“精益求精”理念）、實(shí)施三年規(guī)劃（培訓(xùn)）、開展五項(xiàng)活動(dòng)（植樹、CIP、“座右銘”等）。 帝伯格茨：向員工灌輸“不是企業(yè)能給你什么，而是你能為企業(yè)做些什么”的理念，鼓勵(lì)二線員工努力工作、多做工作；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神；既有引進(jìn)競爭機(jī)制的一面，也有好的評價(jià)體系，尊重人、公正地評價(jià)人，使員工心情舒暢的工作。 合昌公司：以提高職工素質(zhì)為目的的教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練機(jī)制；樹立員工對企業(yè)的歸屬感；注重道德、思想、超前意識的培養(yǎng)。 榮事達(dá)集團(tuán)：以“零缺陷管理”為核心的企業(yè)文化建設(shè)。 2．對員工潛移默化的教育 “差不多就等于錯(cuò)”這是懸于合昌公司生產(chǎn)線上的一句標(biāo)語，其對視質(zhì)量控制如兒戲的員工無異于當(dāng)頭棒喝。帝伯格茨的一位高級管理人員這樣評價(jià)美國人和日本人對待質(zhì)量工作的差異：當(dāng)工藝規(guī)程上的上、下偏差為±0.05時(shí)，美國人不是干到+0.05，就是-0.05；而日本人總是將其盡量縮小至0。這反映了不同的工作態(tài)度。那么，我們的部分員工是否總以“差不多”為自己的工作不盡力開脫，寬容自己“差”到“公差”之外的敷衍了事的行為呢？“差不多就等于錯(cuò)”、“不怕發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷、就怕放過質(zhì)量缺陷”，的確如此！ 參觀了榮事達(dá)的生產(chǎn)線，首先感嘆于生產(chǎn)線的整潔、緊張、有序。懸于墻壁上的鏡框鑲嵌的“員工著裝標(biāo)準(zhǔn)”和“考勤、管理制度”也異常醒目，這給員工的行為提供了參考的依據(jù)，其優(yōu)點(diǎn)是一目了然、便于參照實(shí)行，且能給員工一種“法制化”，而不是“一陣風(fēng)”的印象。 3．加大宣傳力度為企業(yè)改革保駕護(hù)航 改革的進(jìn)行需要全體員工的配合，而員工受知識面所限，如果宣傳不到位，必然會(huì)出現(xiàn)對改革的內(nèi)容、精神的片面理解或誤解。無論是帝伯格茨在推行TPM管理，還是合昌公司在推行5S及TPM管理時(shí)，均十分重視對員工的宣傳、教育工作。使員工知道“為何為、如何為”。 三、管理精雕細(xì)琢 所調(diào)研的幾個(gè)企業(yè)中因UAES、上海大眾、ATG、榮事達(dá)均具有起點(diǎn)高、人員負(fù)擔(dān)小的明顯優(yōu)勢，其管理的難度也相對較小。而合昌公司是一個(gè)經(jīng)歷虧損后被兼并重組的企業(yè)，其管理難度較大，也正因?yàn)槿绱�，其取得的成就也更難能可貴。他們管理中各自的閃光點(diǎn)也許能對我們的工作產(chǎn)生一些有益的啟示。 1． 飽滿的工作量 僅舉一例：ATG（帝伯格茨）管理人員在介紹工人勞動(dòng)強(qiáng)度時(shí)說，他們在培訓(xùn)員工“一崗多能”的基礎(chǔ)上，順利實(shí)現(xiàn)了部分員工從過去看一臺(tái)機(jī)床到現(xiàn)在看三、四臺(tái)機(jī)床的過渡，現(xiàn)在工人每天的勞動(dòng)強(qiáng)度平均在七小時(shí)以上（八小時(shí)工作制）。而且，他們認(rèn)為，換工作服和洗手等準(zhǔn)備工作不能占用工作時(shí)間。 工作的飽滿大大降低了管理的難度，在這些企業(yè)的現(xiàn)場幾乎看不到閑散人員。而事實(shí)上我們恰恰是在閑散人員的勞動(dòng)紀(jì)律、思想工作上耗費(fèi)了很多管理的精力。如何利用好有效工作時(shí)間（如換工作服、洗手、等著下班等至少可挖掘半小時(shí)以上），應(yīng)該是有潛力可挖的。 2． 5S及TPM管理 所調(diào)研的幾個(gè)企業(yè)幾乎都在開展TPM活動(dòng)，TPM在強(qiáng)調(diào)全員參與的同時(shí)也賦予了每位員工更多的責(zé)任和義務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)對設(shè)備的最優(yōu)管理、維護(hù)和使用。 合昌公司開展的“5S”活動(dòng)，對提高員工的素質(zhì)和勞動(dòng)效率及生產(chǎn)現(xiàn)場的文明整潔確實(shí)起到了良好的效果。從“5S”與TPM的結(jié)合可以看出其無處不在和深入人心。 我想，在TPM的初級階段，至少可以根除操作者思想中“設(shè)備出故障和維修都不關(guān)我事”的陳腐觀念，從而一方面調(diào)動(dòng)員工保養(yǎng)、維護(hù)設(shè)備的積極性，另一方面也會(huì)減少操作者對機(jī)床的有意破壞及部分員工出去閑逛的借口。 3． “★”標(biāo)識的班組管理 在UAES（聯(lián)合電子）的生產(chǎn)現(xiàn)場中，每個(gè)班組的看板中都有負(fù)責(zé)本工段的各類管理人員（如設(shè)備、質(zhì)量等）及本工段操作工人的照片、姓名及負(fù)責(zé)內(nèi)容。使每個(gè)人的職責(zé)一目了然。其中，對操作工人的本工段各崗位技能進(jìn)行“★”級評定，每個(gè)崗位的熟練程度以“★”的多少加以區(qū)別。此舉不但能夠有效掌握操作工人本崗位的技能，而且使各級管理人員對其“一崗多能”的程度有定性的了解，便于在急需時(shí)刻進(jìn)行崗位調(diào)配。雖然這一考評尚未與獎(jiǎng)金掛鉤，但每位員工的扎實(shí)工作、勤奮學(xué)習(xí)的積極性已被充分調(diào)動(dòng)起來了。 由此可見，切實(shí)的激勵(lì)方式也是增強(qiáng)員工進(jìn)取意識和危機(jī)意識的有效手段。 4． 降成本不遺余力 合昌公司的降成本工作可謂不遺余力，從“節(jié)約成本從一個(gè)螺絲釘做起”到一年辦公費(fèi)用只有20萬元（相當(dāng)昌河一個(gè)月的2/3），其降成本的決心、行動(dòng)是值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)的，其取得的效果也是顯著的。在“節(jié)能挖潛”上，他們追求極限的精神為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了較好的管理基礎(chǔ)。 他們的降成本工作的方式可謂林林總總、不一而足，限于篇幅，不再一一贅述。 5．環(huán)境建設(shè) 環(huán)境管理專業(yè)化、社會(huì)化，是如聯(lián)合電子、上海大眾等這樣高起點(diǎn)的企業(yè)共同采取的方式。 其優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，如草坪的管理：因其社會(huì)化的管理，不但質(zhì)量高，而且成本低。 單從成本來做一比較： （1） 因非專業(yè)化對剪草設(shè)備、器具造成的損壞。 （2） 相同面積的草坪所花費(fèi)的時(shí)間各車間抽調(diào)人員的累計(jì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過專職人員。 （3） 拿高崗位工資干低崗位的活，有時(shí)甚至要先放下重要工作。 （4） 因給檢查造成不便和因分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督草坪管理所浪費(fèi)的管理人員的寶貴時(shí)間。 “時(shí)間就是金錢”，這是改革開放之初的深圳率先提出的口號。我們的技術(shù)人員和管理人員的時(shí)間是何其寶貴。 我們的企業(yè)也繼承了很多優(yōu)良的傳統(tǒng)、在改革中也總結(jié)了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)并取得了顯著的成績，但固步自封、閉門造車是可怕的，我們在對公司做縱向比較的時(shí)候，還可以沾沾自喜，但做一下橫向的比較，看看外面的世界，就會(huì)感到我們的差距還是比較大的，還需要不斷的努力以縮小差距。 在整個(gè)調(diào)研學(xué)習(xí)過程中，每多走一個(gè)企業(yè)，我們調(diào)研學(xué)習(xí)組的每位成員的危機(jī)感便多了一分，也就越感到了我們公司抓改革、強(qiáng)化管理的緊迫性和重要性。我們的改革只有不斷的知難而進(jìn)并持之以恒，才能使我們的企業(yè)經(jīng)受住一個(gè)又一個(gè)考驗(yàn)，才能不斷的發(fā)展壯大。 學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新，這是實(shí)現(xiàn)每一個(gè)成功跨越的必由之路。 上海“南浦大橋”的設(shè)計(jì)靈感來源于一位中學(xué)生的繪畫作品。但愿我的一點(diǎn)體會(huì)也會(huì)有可能成為在改革進(jìn)程中部分重要決策的一點(diǎn)借鑒。公司管理干部調(diào)研學(xué)習(xí)體會(huì)一文由www.htc668.com搜集整理，版權(quán)歸作者所有,轉(zhuǎn)載請注明出處!
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