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×公司關(guān)于開展基層建設(shè)調(diào)研工作的匯報(bào)
油建公司于2002年重組改制后,作為三級(jí)單位在管理體制和運(yùn)行機(jī)制上發(fā)生了一些變化,勞動(dòng)人事管理和分配制度也隨之有所改變,現(xiàn)將近年來(lái)在基層建設(shè)中出現(xiàn)的突出問題,以及加強(qiáng)基層建設(shè)的對(duì)策與措施匯報(bào)如下:
一、企業(yè)重組改制后的組織形式、管理體制、運(yùn)行機(jī)制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面。
1、目前實(shí)行的局、公司、分公司三級(jí)管理模式,從運(yùn)行中存在著重復(fù)管理的現(xiàn)象,大工程(國(guó)家級(jí)重點(diǎn)工程)大項(xiàng)目(公司項(xiàng)目部)適合集中管理模式,小工程(川渝地區(qū)分散項(xiàng)目)小項(xiàng)目(各分公司項(xiàng)目部)適合分散管理,介于二者之間的中型工程管理中,出現(xiàn)了兩級(jí)項(xiàng)目部管理模式。施工單位分?jǐn)偣芾碣M(fèi)較高,管理人員與作業(yè)隊(duì)工人數(shù)不成比例,導(dǎo)致工程成本費(fèi)用增大,建議實(shí)行一級(jí)項(xiàng)目部管理,減少工程直接成本。
2、在管理體制方面,可以從三級(jí)管理模式減少為二級(jí)管理模式。管理人員集中使用,除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),工程管理、技術(shù)技安部門外,采用工程項(xiàng)目管理體制,由勞動(dòng)人事部門動(dòng)態(tài)管理,外攬工程任務(wù)由公司級(jí)管理單位對(duì)外聯(lián)系,簽訂工程合同,負(fù)責(zé)勞動(dòng)人事管理,資金集中使用管理等,各基層單位負(fù)責(zé)基地生活管理,作業(yè)隊(duì)施工前的物資裝備工作,以利于管理和作業(yè)層操作。
3、在運(yùn)行機(jī)制方面,仍然存在機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。管理人員和作業(yè)人員職責(zé)不到位,獎(jiǎng)懲不分明現(xiàn)象。2003年機(jī)構(gòu)調(diào)整以后,機(jī)關(guān)人員減少,后輔人員仍然沒有減少。作為基層領(lǐng)導(dǎo)要考慮企業(yè)效益的同時(shí),又要考慮職工的切身利益和穩(wěn)定工作。在安排上線人員的同時(shí),兼顧不能上線人員的工作安排,導(dǎo)致人員過剩,工作效率低。而工程施工中又緊缺管理人才和技術(shù)工人。建議在后輔單位人員中進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),對(duì)外培訓(xùn)短期合同制技術(shù)工人,實(shí)行勞動(dòng)資源動(dòng)態(tài)管理,以適應(yīng)當(dāng)前油氣田建設(shè)發(fā)展需要。
4、在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面,加大對(duì)局處二級(jí)結(jié)構(gòu)管理。以局級(jí)為法人代表,處級(jí)為模擬法人代表,對(duì)外承攬工程項(xiàng)目。現(xiàn)行的各三級(jí)單位在川渝地區(qū)各自承攬西南油氣田分公司建設(shè)項(xiàng)目,給管理上和操作上帶來(lái)不協(xié)調(diào)。公司應(yīng)根據(jù)各三級(jí)單位的綜合施工能力安排工程招投標(biāo)走向和施工項(xiàng)目定位,統(tǒng)一協(xié)調(diào)全公司的工程任務(wù)和施工力量。加大對(duì)施工設(shè)備的更新,多購(gòu)置油建主打施工設(shè)備,少購(gòu)置非生產(chǎn)用設(shè)備,保證固定資產(chǎn)逐年上升。
二、當(dāng)前運(yùn)行的勞動(dòng)人事、分配制度對(duì)基層建設(shè)所產(chǎn)生的影響。
1、當(dāng)前運(yùn)行的勞動(dòng)工資制度在2003年“五定”基礎(chǔ)上,將傳統(tǒng)的勞動(dòng)工資制度改為動(dòng)態(tài)管理(易崗易薪)后,更趨于合理,但仍然存在著一些不可忽視的問題。管理人員中有職稱的年輕同志高于無(wú)職稱的老同志,作業(yè)隊(duì)一級(jí)基層干部轉(zhuǎn)崗到后輔單位后與原崗位工資差別很大,一線工人從工地返回基地后,崗位工資減少幅度較大等,或多或少都影響了部分職工的工作情緒。建議建立效益工資制度,給予工作成績(jī)突出者一定的補(bǔ)償。
2、當(dāng)前運(yùn)行的組織人事制度較過去有了很大的變化。在干部的聘用、任免上打破了工人與干部的身份。其待遇也隨其身份的改變而改變。這些都有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。但近幾年局內(nèi)一直沒有解決工人崗轉(zhuǎn)到管理崗后的人員招聘問題,致使部分人員的職稱得不到解決,工資待遇受到影響。建議凡是在地方人事部門取得國(guó)家認(rèn)可的職稱證件的職工,企業(yè)又聘任其到相應(yīng)的工作崗位的工作人員,應(yīng)享受同類職稱的工資待遇。
3、當(dāng)前運(yùn)行的分配制度對(duì)基層建設(shè)產(chǎn)生了很大影響。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是企業(yè)的核心管理層高于作業(yè)層。二是基層單位一線隊(duì)種高于后輔單位。從企業(yè)深化改革和企業(yè)發(fā)展的前景看,這些都有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)和個(gè)人的積極性,但也存在眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,集體利益和個(gè)人利益的沖突,建議實(shí)行核心管理層(單位主要領(lǐng)導(dǎo))年薪制,后輔單位實(shí)行工作效率獎(jiǎng)勵(lì)基金(掛鉤獎(jiǎng)),增強(qiáng)分配制度的透明度,提高全員的主人翁責(zé)任感。
三、新形勢(shì)下如何圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),加強(qiáng)職工思想政治工作。
1、新形勢(shì)下企業(yè)主要任務(wù)就是生產(chǎn)建設(shè)。目的就是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化,盈利才是硬道理。企業(yè)的思想政治工作要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),理順干群關(guān)系,協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。對(duì)外宣傳企業(yè)形象,樹立企業(yè)的品牌效應(yīng),提高職工的政治地位,增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。因此,新
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