公司管理干部調(diào)研學習體會

　　為提高干部隊伍的素質(zhì)，全面推進股份公司的管理水平，本著“請進來，走出去”的思路，公司領導組織了部分黨務和管理干部赴上海、安徽具有先進管理經(jīng)驗的企業(yè)調(diào)研學習。這一培訓計劃可謂用心良苦，充分體現(xiàn)了決策層深化改革的決心、勇氣和強化管理先從改變“人”的觀念入手的遠見卓識。從此行學習的效果來看，對調(diào)研隊伍每位成員思想和觀念上的沖擊是顯而易見的，可謂不虛此行。在學習中消化，在消化中創(chuàng)新，將別人的先進經(jīng)驗融合到自己的實際情況中并最終取得成效——我想，這應該是調(diào)研學習的最根本目的。此次調(diào)研學習，小組成員的每個人都感觸頗多，下面，簡要談一下我個人學習的體會：

　　一、人才是企業(yè)發(fā)展的根本保證

　　企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。只有高素質(zhì)的員工才能真正擔負起新時代的開發(fā)創(chuàng)新的重任，才能將高層次的管理體系所蘊涵的能量最大限度地挖掘出來。綜觀所調(diào)研的幾個企業(yè)，其共同特點之一，就是都將人才放在企業(yè)發(fā)展強盛的首要位置。在這一共識的基礎上，每個企業(yè)又有其各自的特色。例如：聯(lián)合電子在將人才視為第一資源、尊重知識、尊重人才的基礎上鼓勵冒進，他們鼓勵科技人員獨辟蹊徑、發(fā)揮特長，崇尚個性化；他們倡導員工在事業(yè)上的追求和奉獻，企業(yè)為之事業(yè)上的成功提供舞臺。這也給我們一些有益的啟示：企業(yè)吸引人才并不是只有收入這唯一的途徑，為人才提供事業(yè)成功的舞臺，為其營造實現(xiàn)成就感的環(huán)境也許不失為一個明智的選擇。因為收入畢竟是“這山望著那山高”，總是很難滿足的。而這些企業(yè)在引進人才的同時，還特別重視對員工的培訓，例如：聯(lián)合電子的三年培訓計劃，也即“旭日計劃”，每年要投入幾百萬；上海大眾對項目帶頭人僅40人的培訓費用就近一億元；帝伯格茨每人每年的培訓費用為5000元，即每年要投入500多萬元……，對這一行為的指導思想最具代表性的當屬聯(lián)合電子：他們認為，企業(yè)在榨取科技人員舊有知識的同時，還要不斷給其輸入新的知識，這樣才能最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造性。當然，培訓的最終目的是提高員工的素質(zhì)、是要看其最終效果。“請進來”，要請高水平的專業(yè)人員進行培訓指導；“走出去”，要去一流的企業(yè)去學習。要讓接受培訓的員工感到不是在浪費時間，而是確實有所得，這樣就能激發(fā)起員工學習的熱情，因為畢竟絕大多數(shù)員工還是要求上進的。當前企業(yè)改革的難題之一就是員工的觀念轉(zhuǎn)變困難，要做大量的思想工作。但如果員工的素質(zhì)提高了，則其觀念的轉(zhuǎn)變相對來說就較容易了。因為知識結(jié)構(gòu)也是能否盡快接受新觀念的重要因素之一。
　　
　　二、企業(yè)文化建設與企業(yè)的發(fā)展相互滲透

　　企業(yè)的發(fā)展壯大為企業(yè)文化提供物資基礎，而企業(yè)文化的建設只有滲透于并支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、與企業(yè)的發(fā)展相適應，才更具生命力。

　　1．“以人為本”企業(yè)管理中最重要、也是最關(guān)鍵的要素是“人”。“以人為本”的精神貫穿于所調(diào)研的幾個企業(yè)的企業(yè)文化建設過程中。無論是聯(lián)合電子的“座右銘”活動，還是帝伯格茨的每位員工進廠后制定一個目標，亦或合昌的各部門每月末制定下月工作要點、管理人員每年末制定下一年工作目標，都是以人作為開展管理工作的切入點，注重發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個人的特長，盡力將每個人的能力發(fā)揮到極至，最終為企業(yè)的發(fā)展服務。這是他們企業(yè)文化建設的共性。而圍繞這一主題又開展了各具特色的活動：聯(lián)合電子：確立一個核心（“精益求精”理念）、實施三年規(guī)劃（培訓）、開展五項活動（植樹、CIP、“座右銘”等）。帝伯格茨：向員工灌輸“不是企業(yè)能給你什么，而是你能為企業(yè)做些什么”的理念，鼓勵二線員工努力工作、多做工作；強調(diào)團隊精神；既有引進競爭機制的一面，也有好的評價體系，尊重人、公正地評價人，使員工心情舒暢的工作。合昌公司：以提高職工素質(zhì)為目的的教育、培訓、訓練機制；樹立員工對企業(yè)的歸屬感；注重道德、思想、超前意識的培養(yǎng)。榮事達集團：以“零缺陷管理”為核心的企業(yè)文化建設。

　　2．對員工潛移默化的教育

　　“差不多就等于錯”這是懸于合昌公司生產(chǎn)線上的一句標語，其對視質(zhì)量控制如兒戲的員工無異于當頭棒喝。帝伯格茨的一位高級管理人員這樣評價美國人和日本人對待質(zhì)量工作的差異：當工藝規(guī)程上的上、下偏差為±0.05時，美國人不是干到+0.05，就是-0.05；而日本人總是將其盡量縮小至0

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