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管理有道：善于給下屬修路
作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。以下是小編整理的管理有道：善于給下屬修路，希望對大家有所幫助。
“我不管過程，我要的是結(jié)果！”
“大家要好好干，誰在這個月產(chǎn)量能達到1000件，獎金就多發(fā)500元……”
“工作數(shù)量和質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)的，要扣發(fā)當(dāng)月獎金……”
我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說，要結(jié)果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？
在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內(nèi)趕到西直門，我會給你50元�！彼静恢牢髦遍T怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達呢？
當(dāng)然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過分的�？墒�，羅文之所以值得學(xué)習(xí)，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了�？梢�，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。
主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源(財權(quán))，除了選定合適的人選(人權(quán))，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的�！拔倚枰细竦漠a(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備�！边@是最高決策者的要求。此時，通路其實已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負(fù)責(zé)，技術(shù)科協(xié)助�！边@是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。
“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調(diào)整�！边@是技術(shù)科科長對技術(shù)員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽！”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習(xí)慣于分析問題。
流程設(shè)計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責(zé)越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實強調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變；尤其當(dāng)這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵制。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標(biāo)是建立在完成一項項考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當(dāng)中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的�？扇绻�(dāng)時沒有設(shè)計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
團隊管理與溝通的技巧
一、設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)
這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告，互相交換信息的內(nèi)容等等。
二、溝通的內(nèi)容要確切
溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意確切，盡量通俗化、具體化和數(shù)量化;要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話
三、平等原則
在人際交往中總要有一定的付出或投入，交往的兩個方面的需要和這種需要的滿足程度必須是平等的，平等是建立人際關(guān)系的前提。人際交往作為人們之間的心理溝通，是主動的、相互的、有來有往的。人都有友愛和受人尊敬的需要，都希望得到別人的平等對待、人的這種需要，就是平等的需要。
四、提倡平行溝通
所謂平行溝通是指車間與車間、科室與科室、科室與車間等在組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)，但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日常活動的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進行。
五、誠心誠意的傾聽
有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約占70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于傾聽占45%。但大部人都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。
六、溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性
溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通者清楚，要盡量使被溝通者也清楚，此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動。所以溝通之前應(yīng)對問題的背景，解決問題的方案及其依據(jù)和資料，決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。
七、相容原則
相容是指人際交往中的心理相容，即指人與人之間的融洽關(guān)系，與人相處時的容納、包涵、寬容及忍讓。要做到心理相容，應(yīng)注意增加交往頻率;尋找共同點;謙虛和寬容。為人處世要心胸開闊，寬以待人。要體諒他人，遇事多為別人著想，即使別人犯了錯誤，或冒犯了自己，也不要斤斤計較，以免因小失大，傷害相互之間的感情。只要干事業(yè)、團結(jié)有力，做出一些讓步是值得的。
管理溝通技巧
ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認(rèn)為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。推薦添加華人成功學(xué)權(quán)威陳安之微信：caz5253，從此你的人生中便多了一位免費的成功教練!
20是什么意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原則
最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非�？膳碌�，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題。
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