實(shí)施方案范文
實(shí)施方案范文
一、指導(dǎo)思想
按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的總體部署和要求,結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀與特點(diǎn),以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容;以推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo):強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營(yíng)和管控責(zé)任;把項(xiàng)目部打造成為成本中心、項(xiàng)目執(zhí)行中心和實(shí)施主體:將總部構(gòu)建成為利潤(rùn)中心、項(xiàng)目決策中心和管控主體:使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的龍頭。
二、存在的障礙及基本對(duì)策
(一)存在的障礙
1、管理中的慣性思維,對(duì)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式有一定的排斥性。
2、對(duì)強(qiáng)總部認(rèn)識(shí)不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問(wèn)題。
3、實(shí)施強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足,缺乏“兩級(jí)管控,一級(jí)核算”的管控經(jīng)驗(yàn)。
4、總部人才結(jié)構(gòu)不太合理,主要是缺乏熟悉項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的行家里手,短期內(nèi)難以得到解決。
5、少數(shù)員工有畏難心理,對(duì)強(qiáng)總部信心不足,抱懷疑、觀望態(tài)度。
(二)基本對(duì)策
1、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫,在員工中開(kāi)展培訓(xùn),營(yíng)造強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的氛圍。
2、理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系,結(jié)合實(shí)際,創(chuàng)新與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。
3、學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),培育新管控,改進(jìn)舊模式,穩(wěn)步推進(jìn)新老項(xiàng)目管控模式的交替。
4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,分別明確項(xiàng)目管理新老模式的負(fù)責(zé)人,確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。
5、明晰新舊體制運(yùn)行與交替路徑,推進(jìn)“兩級(jí)管控,一級(jí)核算”及“法人管項(xiàng)目”新體制的落地,逐步改進(jìn)舊的“多級(jí)管控,多級(jí)核算”模式;
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逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理,到2013年,公司項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)總部與市場(chǎng)的零距離對(duì)接。
6、完善項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)利對(duì)等機(jī)制,優(yōu)化人才配置,培育強(qiáng)總部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì);加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè),涵養(yǎng)人才成長(zhǎng)與發(fā)展的環(huán)境,為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)
1、成立公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組
組長(zhǎng):胡建軍
副組長(zhǎng):謝幫銀
成員:肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組,謝幫銀分管人力資源組,胡建偉分管綜合宣傳組。其職責(zé)分工是:
、胖贫葯C(jī)構(gòu)組由辦公室、管理審計(jì)部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成,主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職級(jí)職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計(jì)。
、迫肆Y源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成,主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項(xiàng)目部定編、定員、定崗以及各崗位職責(zé)的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)人員的競(jìng)聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置等工作。
、蔷C合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成,主要負(fù)責(zé)公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的宣傳、發(fā)動(dòng)及思想政治工作。
3、關(guān)于項(xiàng)目管理新老模式交替的工作分工?紤]到目前新老模式的運(yùn)行處在相輔相成、不可偏廢階段,為保證兩不誤,對(duì)新模式推行與老模式交替的工作分工如下:
、哦麻L(zhǎng)兼總經(jīng)理胡建軍:為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人,在新舊體系交替過(guò)程中,工作重心放在老項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)與平穩(wěn)過(guò)渡上,確保舊模式向新模式的順利交替。
、泣h委書(shū)記謝幫銀:協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作,公司各部室按照強(qiáng)總部運(yùn)行的分項(xiàng)方案及項(xiàng)目管理職能路徑予以推進(jìn)。
四.推行實(shí)施的分項(xiàng)方案
1、公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室”:辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計(jì)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、成本預(yù)結(jié)算部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購(gòu)管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公,實(shí)行兩塊牌子一套人馬。
2、總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導(dǎo)外,總部部室人員總編制暫時(shí)控制在現(xiàn)有的113人以內(nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對(duì)各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整,各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如下:
⑴辦公室15人;
、泣h群工作部10人;
、侨肆Y源部9人;
、燃o(jì)檢監(jiān)察部7人;
、晒芾韺徲(jì)部7人;
⑹市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部12人;
、顺杀绢A(yù)結(jié)算部22人;
、特(cái)務(wù)部11人;
、凸こ蹋夹g(shù)信息)管理部9人;
、伟踩h(huán)保部6人;
、喜少(gòu)管理部5人。
3、部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的崗位編制,分別按照各部室總編制控制;部室10人(含10人)以下設(shè)1正1副;部室11人(含11人)以上設(shè)1正2副。
4、硬件設(shè)施建設(shè)。
⑴總部辦公樓設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456號(hào);
、茊紊砉⒃O(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號(hào),建筑面積約1500平方米,可容納單身員工60名。
5、強(qiáng)總部建安項(xiàng)目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理模式要求,擬將以下項(xiàng)目首批納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系:
、潘拇ㄍh(yuǎn)360㎡燒結(jié)項(xiàng)目,簽約量約1個(gè)億;
、浦貞c鋼廠1350m³;高爐項(xiàng)目,簽約量約1.5~2個(gè)億;
、潜本┻|寧大廈項(xiàng)目,簽約量約1.6個(gè)億;
、扔颜x房地產(chǎn)康馨家園項(xiàng)目,簽約量約1.5~2個(gè)億。
6、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系的啟動(dòng)與考核。
、彭(xiàng)目啟動(dòng)。①公司總部及時(shí)與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明確,闡述有關(guān)要求,并獲得相關(guān)支持;②明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位;③召開(kāi)開(kāi)工會(huì)或項(xiàng)目管理策劃交底會(huì),統(tǒng)一思想,明確強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)作制度。
、祈(xiàng)目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行考核規(guī)定,公司將細(xì)化考核辦法,并按照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理考核模塊,從以下11個(gè)方面擬對(duì)總部各部室及項(xiàng)目部予以考核。
、俳M織管理:項(xiàng)目部部門(mén)設(shè)置;項(xiàng)目部部門(mén)負(fù)責(zé)人配置;項(xiàng)目部組建;分公司組織管理。
、陧(xiàng)目策劃:市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策劃編制與執(zhí)行;項(xiàng)目實(shí)施策劃編制與執(zhí)行;項(xiàng)目交竣工策劃編制與執(zhí)行。
③市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)支持:承接的項(xiàng)目質(zhì)量;市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與執(zhí)行;業(yè)務(wù)信息立項(xiàng)及跟蹤管理;項(xiàng)目投(議)標(biāo)管理;主合同簽訂與交底;客戶關(guān)系管理執(zhí)行;市場(chǎng)開(kāi)拓獎(jiǎng)勵(lì)方案制定與執(zhí)行。
④人力資源支持:人力資源整體規(guī)劃;項(xiàng)目部人力資源配置;定崗定編;人力資源的激勵(lì);項(xiàng)目解散后人員分流管理。
、菁夹g(shù)支持:技術(shù)投入的年度預(yù)算編制;施工技術(shù)資料支持與管理;技術(shù)進(jìn)步與成果推廣;總部技術(shù)信息支持。
、薏少(gòu)集中管理:物資采購(gòu)權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行;采購(gòu)計(jì)劃的編制與執(zhí)行;《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用;采購(gòu)招標(biāo);采購(gòu)合同的簽訂與管理;物資配送、驗(yàn)收、結(jié)算;供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。
⑦租賃集中管理:租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行;租賃計(jì)劃的編制與執(zhí)行;《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用;租賃招標(biāo);租賃合同的簽訂與管理;配送、驗(yàn)收、結(jié)算;供應(yīng)商的評(píng)價(jià);自有設(shè)備資產(chǎn)的保值增值。
、喾职泄芾恚悍职鼨(quán)限規(guī)定的執(zhí)行;分包計(jì)劃的編制與執(zhí)行;《合格分包商名錄》建立、更新與應(yīng)用;分包招標(biāo);分包合同的簽訂與管理;分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理、考核;分包結(jié)算;分包商的評(píng)價(jià)。
、豳Y金集中管理:項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員管理;項(xiàng)目成本核算;資金賬戶管理;資金預(yù)算管理;資金收入管理;資金支付管理。
⑩預(yù)結(jié)算控制:項(xiàng)目預(yù)結(jié)算人員管理;項(xiàng)目各項(xiàng)預(yù)算的編制與執(zhí)行;項(xiàng)目各項(xiàng)結(jié)算工作安排與執(zhí)行;預(yù)結(jié)算資料管理。
⑪;責(zé)任成本控制:項(xiàng)目成本管理策劃;項(xiàng)目成本控制;項(xiàng)目成本分析與考核;項(xiàng)目成本總結(jié)報(bào)告。
6.強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度建設(shè)。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目等10個(gè)管理手冊(cè),共計(jì)100余個(gè)管理辦法。為對(duì)接集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系,以上公司管理手冊(cè)將按集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目“兩級(jí)管控,一級(jí)核算”模式予以修編,修編后的管理手冊(cè)計(jì)劃在四季度初頒發(fā)。
五、公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理運(yùn)行的路徑
1、法人管項(xiàng)目體制運(yùn)行路徑。
一是逐步推進(jìn)公司法人管項(xiàng)目體制。即從2011年9月份開(kāi)始,凡公司新開(kāi)工項(xiàng)目,一律納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系。并實(shí)施“兩級(jí)管控、一級(jí)核算”模式,公司總部為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)成本控制中心,主要實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與效益的管控;項(xiàng)目部為施工生產(chǎn)成本中心,主要實(shí)施項(xiàng)目施工組織與責(zé)任成本的管控。
二是逐步改進(jìn)公司原有項(xiàng)目管理體制。即2011年8月份以前,凡公司在建項(xiàng)目,不納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系,依然按原有的項(xiàng)目管控模式運(yùn)行;但老項(xiàng)目終結(jié)后,其原有的項(xiàng)目管理體制不再延續(xù),若再接續(xù)新的項(xiàng)目,則新項(xiàng)目一律納入公司法人管項(xiàng)目體系。
三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開(kāi)始,撤銷項(xiàng)目管理分公司,并視情組建項(xiàng)目部;撤銷物資設(shè)備租賃分公司,建議并入集團(tuán)租賃公司。
四是保留下來(lái)的安裝分公司、鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司,其定位與運(yùn)營(yíng)按集團(tuán)的要求進(jìn)行。
2、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理各階段職能運(yùn)行路徑
⑴項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓階段。
、偈袌(chǎng)經(jīng)營(yíng)部:編制市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃,制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo)準(zhǔn);負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總;進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評(píng)審立項(xiàng);組織市場(chǎng)策劃的編制。
②管理審計(jì)部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理。
③辦公室:組織市場(chǎng)策劃的審議。
⑵項(xiàng)目投標(biāo)階段。
①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部:負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備;組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo)評(píng)審;負(fù)責(zé)投標(biāo)的實(shí)施。
、诔杀绢A(yù)結(jié)算部:進(jìn)行成本預(yù)測(cè),負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。
、酃こ坦芾聿浚贺(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。
、芄芾韺徲(jì)部:負(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。
、菁o(jì)檢監(jiān)察部:負(fù)責(zé)對(duì)投標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管。
、琼(xiàng)目合同簽訂階段。
、偈袌(chǎng)經(jīng)營(yíng)部:進(jìn)行合同的起草、洽談;組織合同的評(píng)審與簽訂。
、软(xiàng)目部組建階段。
①辦公室:歸口管理項(xiàng)目部的組建。
、谌肆Y源部:組織項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘;協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目部的人員配備工作。
、身(xiàng)目實(shí)施策劃階段。
、俟究偨(jīng)理:為項(xiàng)目實(shí)施策劃總負(fù)責(zé)人。
、谵k公室:為項(xiàng)目實(shí)施策劃的組織部門(mén);組織項(xiàng)目策劃書(shū)的審批。
、酃こ坦芾聿浚簠f(xié)同技術(shù)信息部、項(xiàng)目部編制施工方案、專項(xiàng)方案、交竣工方案等。
、苁袌(chǎng)經(jīng)營(yíng)部:負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項(xiàng)。
、莩杀绢A(yù)結(jié)算部:編制施工預(yù)算,總成本計(jì)劃。
、薏少(gòu)管理部:編制物資采購(gòu)、租賃、分包總計(jì)劃,及相應(yīng)的成本控制計(jì)劃。
⑹施工生產(chǎn)階段。
、俟芾韺徲(jì)部:組織《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》的簽訂。
、诓少(gòu)管理部:負(fù)責(zé)采購(gòu)、租賃、分包工作。
、圬(cái)務(wù)部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的收支管理。
、芗夹g(shù)信息部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。
、莅踩h(huán)保部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等工作。
⑥管理審計(jì)部:負(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。
⑦紀(jì)檢監(jiān)察部:負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管。
⑧黨群工作部:監(jiān)管施工現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)宣傳與思想政治動(dòng)員。
、峥偛扛鞑渴遥簩(duì)項(xiàng)目部上報(bào)的信息或提出的需求進(jìn)行處理,及時(shí)反饋意見(jiàn);工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審計(jì)部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部室對(duì)項(xiàng)目施工及時(shí)進(jìn)行過(guò)程檢查和監(jiān)督。
、隧(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。
、俎k公室:組織交竣工策劃。
②工程管理部:組織工程的竣工驗(yàn)收工作。
、鄢杀绢A(yù)結(jié)算部:完成工程的結(jié)算工作。
④財(cái)務(wù)部:完成工程的回款工作。
⑻項(xiàng)目審計(jì)兌現(xiàn)階段。
、俟芾韺徲(jì)部:進(jìn)行項(xiàng)目最終審計(jì)和兌現(xiàn)審計(jì)。
②紀(jì)檢監(jiān)察部:負(fù)責(zé)效能監(jiān)察。
、晚(xiàng)目結(jié)束階段。
、俟こ坦芾聿浚号c項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目資料及工程的移交,以及歸檔總結(jié)。
、谌肆Y源部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后的人員分流工作。
、埸h群工作部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。
、喂こ袒卦L與維修階段。
、偈袌(chǎng)經(jīng)營(yíng)部:負(fù)責(zé)工程回訪工作。
②工程管理部:負(fù)責(zé)工程的維修和保修。
六、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系實(shí)施步驟、措施及時(shí)間安排
1、由辦公室牽頭,人力資源部配合,在全司管理人員中開(kāi)展集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系21個(gè)相關(guān)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn),并于2011年9月30日前完成。
2、由辦公室牽頭,管理審計(jì)部配合,依據(jù)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理21個(gè)相關(guān)制度,修編完善公司有關(guān)實(shí)施細(xì)則,并于2011年10月30日前完成,11月頒布。
3、由人力資源部牽頭,實(shí)施強(qiáng)總部定編、定崗、定員工作,并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫(xiě)。
4、由黨群工作部牽頭,做好公司單身公寓的改造,并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理“兩級(jí)管控,一級(jí)核算”要求,做好相關(guān)分公司的撤并工作,并按規(guī)定的時(shí)間完成。
6、以上實(shí)施意見(jiàn)若與集團(tuán)總體實(shí)施方案相左,則以集團(tuán)的為準(zhǔn)。
二十三冶集團(tuán)第二工程有限公司
二0一一年九月十九日
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