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完善組織的管理定價(jià)
定價(jià)是一個(gè)極其強(qiáng)大的、卻依然沒(méi)有被有效利用的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，管理定價(jià)是推動(dòng)收入增長(zhǎng)和改善利潤(rùn)的最有效的杠桿。價(jià)格每增長(zhǎng)一個(gè)百分點(diǎn)對(duì)利潤(rùn)的影響，通常比每降低一個(gè)百分點(diǎn)的固定成本對(duì)利潤(rùn)的影響多出四倍。此外，較高的定價(jià)能力可以成為一個(gè)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而與降低成本相比，定價(jià)卻受到了冷遇。的確，當(dāng)提到定價(jià)時(shí)，有太多的公司受到“組織近視”的困擾。這種目光短淺和焦點(diǎn)模糊恰恰說(shuō)明了為什么有這么多的公司沒(méi)能駕馭定價(jià)的全部力量。人們沒(méi)有把管理定價(jià)作為一個(gè)行業(yè)規(guī)范：人們可能接觸到定價(jià)，不過(guò)沒(méi)有人掌握它。定價(jià)決策、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和信息在地區(qū)、業(yè)務(wù)單位與功能部門(mén)之間是支離破碎的。幾乎沒(méi)有公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)定價(jià)的高級(jí)副總裁。相反，許多功能部門(mén)，僅舉幾個(gè)例子，如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、物流和客戶服務(wù)——一般都做出自己的（經(jīng)常相互抵觸的）定價(jià)決策、這會(huì)破壞整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。
通常情況下，企業(yè)還缺乏監(jiān)控定價(jià)時(shí)機(jī)、威脅和績(jī)效的精確尺度和程序。沒(méi)有它們就難以將定價(jià)作用的真實(shí)影響加以量化。在許多情況下，經(jīng)理們只能根據(jù)不完整的或者不準(zhǔn)確的信息做出決策。另外一個(gè)共同的問(wèn)題就是，獎(jiǎng)勵(lì)措施經(jīng)常偏離方向，導(dǎo)致總體定價(jià)策略和實(shí)際戰(zhàn)術(shù)兩者間的脫節(jié)。
積極管理定價(jià)的潛在利益很大，不容忽視。當(dāng)公司把注意力集中到定價(jià)上，讓所有不同的單位步調(diào)一致的時(shí)候，一般情況下能夠把利息及稅前利潤(rùn)提高至少三個(gè)百分點(diǎn)。事實(shí)上，這種改善可以高達(dá)十個(gè)百分點(diǎn)。此外，公司經(jīng)常能在數(shù)周內(nèi)快速成功，并能在不到一年的時(shí)間里從許多其它機(jī)會(huì)中獲益。
低效組織的癥狀
那些沒(méi)有針對(duì)定價(jià)進(jìn)行組織的公司會(huì)不可避免地浪費(fèi)一些潛在的機(jī)會(huì)，也看不清面臨的主要威脅。他們不能優(yōu)化同顧客的關(guān)系，并使自己容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。困擾這些公司的一個(gè)共同問(wèn)題即是所謂的“定價(jià)云”。令人遺憾的是，這種現(xiàn)象出現(xiàn)在許多公司的身上，這些公司由于組織上的問(wèn)題導(dǎo)致定價(jià)方針和策略的執(zhí)行出現(xiàn)很大差異。
仔細(xì)思考表1中的“定價(jià)云”。該商業(yè)銀行綜合考慮了諸多重要因素，如客戶信譽(yù)、相關(guān)貸款風(fēng)險(xiǎn)以及全部服務(wù)成本，開(kāi)發(fā)出了一個(gè)完善的定價(jià)模式。如果銀行按照牌價(jià)向每個(gè)顧客收費(fèi)，它的所有顧客（用氣泡表示）都會(huì)在牌價(jià)和實(shí)價(jià)等同的45度線上。然而銀行的銷(xiāo)售人員沒(méi)有把定價(jià)堅(jiān)持執(zhí)行下來(lái)：因?yàn)橐淮涡哉劭凼至餍校瑢?duì)于許多顧客收取的實(shí)際價(jià)格低于這條線。尤其麻煩的是給那些高風(fēng)險(xiǎn)的小客戶的貸款，它們的定價(jià)持續(xù)偏低。
就這個(gè)問(wèn)題從工業(yè)制品公司的角度來(lái)說(shuō)，它們有一個(gè)由來(lái)已久的、用較好價(jià)格（較高的折扣）大批量訂單的定價(jià)策略。如果已經(jīng)執(zhí)行了這個(gè)方針，這些點(diǎn)（每一個(gè)點(diǎn)代表一個(gè)客戶）的圖形便會(huì)反映出折扣指數(shù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)：從左邊的較小客戶移向右邊的較大客戶。換句話說(shuō)，該圖顯示那些較大的客戶得到的凈價(jià)較低。不過(guò)，圖表中并沒(méi)有清晰的圖形，這顯示給客戶的實(shí)際折扣和客戶的購(gòu)買(mǎi)量之間的聯(lián)系——即便有的話，也是微乎其微的。事實(shí)上，給許多較小賬戶的折扣比給較大賬戶的折扣要高出許多（價(jià)格也低得多）。盡管有時(shí)這種策略偏離或許有其理由，這個(gè)“定價(jià)云”卻表明公司對(duì)客戶定價(jià)的關(guān)注程度還很不夠，對(duì)客戶定價(jià)的衡量辦法也很薄弱。
這些形形色色的問(wèn)題是如何發(fā)生的？在大多數(shù)情況下，其根本原因就是貫穿整個(gè)組織的價(jià)格處理過(guò)程處于分割的狀態(tài)。通常，市場(chǎng)部門(mén)確定牌價(jià)或者價(jià)格、產(chǎn)品和特征組合、以及客戶獎(jiǎng)勵(lì)的總體計(jì)劃。然后，銷(xiāo)售部門(mén)以多種方式確定凈價(jià)：按照特定經(jīng)銷(xiāo)商、渠道、或者客戶獎(jiǎng)勵(lì)措施定價(jià)，或根據(jù)合同協(xié)議的執(zhí)行力度定價(jià)，以及提供其它折扣用以靠攏或打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)。
許多其它的決策——甚至經(jīng)常不在定價(jià)計(jì)算公式的考慮范圍之內(nèi)——是由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)部門(mén)做出的。實(shí)際上，這些決策只是以一個(gè)固定價(jià)格或者折扣價(jià)格提供服務(wù)。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)另外提出付款條件和財(cái)務(wù)方案。業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)部門(mén)會(huì)確定最低定單和運(yùn)費(fèi)條款。最后，客戶服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)決定對(duì)這些定價(jià)方針履行與否，同時(shí)還必須解決質(zhì)量問(wèn)題及關(guān)于發(fā)貨單上價(jià)格和數(shù)量的爭(zhēng)議。
到這時(shí)，所有不同的功能部門(mén)都接觸到了價(jià)格，而最終的實(shí)際凈價(jià)和原始的定價(jià)或者預(yù)期凈價(jià)大相徑庭。大多數(shù)公司沒(méi)有衡量這種價(jià)格漏洞所需的尺度，或者說(shuō)沒(méi)有建立系統(tǒng)和程序來(lái)加強(qiáng)堵塞漏洞所需的規(guī)范。就表2上的辦公用品生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，價(jià)格漏洞使公司每年損失4千萬(wàn)的收入和利潤(rùn)，約銷(xiāo)售額的4%。這樣的企業(yè)組織實(shí)際上是一個(gè)“漏勺”。
這種組織上的“近視”導(dǎo)致較低的實(shí)際凈價(jià)和利潤(rùn)率。這同樣使人難以洞察銷(xiāo)售量變化、客戶利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)地位的原因。如果經(jīng)理們?nèi)狈?duì)基價(jià)——數(shù)量——利潤(rùn)之間交替損益的認(rèn)識(shí)，他就會(huì)制定錯(cuò)誤的定價(jià)策略：確定的價(jià)格水平要么過(guò)高，要么過(guò)低。因此，他們最終會(huì)錯(cuò)過(guò)增加市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。更糟的是，他們有可能因?yàn)橄蚱涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出無(wú)意識(shí)的信號(hào)而破壞整個(gè)市場(chǎng)。下面就是三個(gè)很好的例證。
一家個(gè)人電腦零件生產(chǎn)商在激勵(lì)制度中過(guò)分強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售數(shù)量和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，這使其銷(xiāo)售隊(duì)伍很容易向顧客壓力妥協(xié)并積極尋求減價(jià)批準(zhǔn)以完成交易。更糟的是負(fù)責(zé)決策的定價(jià)小組是由一些從其他部門(mén)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的相對(duì)缺乏技術(shù)的人員組成的。由于缺乏分析能力，這個(gè)定價(jià)小組憑直覺(jué)、小道新聞以及粗略估計(jì)進(jìn)行定價(jià)。總的影響就是加速行業(yè)中的價(jià)格下降。
一個(gè)大型林業(yè)產(chǎn)品公司不但給予其銷(xiāo)售人員很大的自行定價(jià)空間，而且還缺乏監(jiān)控他們行為的尺度和系統(tǒng)。在他們的銷(xiāo)售隊(duì)伍中，有一個(gè)護(hù)林員單獨(dú)給予了一個(gè)相對(duì)不重要的客戶特殊的成交價(jià)，卻無(wú)意中使公司陷入了一場(chǎng)為期2個(gè)月的價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中。
一家大型的組件金屬制品廠商的經(jīng)理缺乏理解產(chǎn)品的基本需求彈性和邊際收益（是可變要素而不是固定成本）所需的數(shù)據(jù)和測(cè)試能力。這使他們無(wú)法通過(guò)精確調(diào)整價(jià)格來(lái)駕馭市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。受最近經(jīng)濟(jì)衰退的影響，他們對(duì)一些標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品降價(jià)太多，使利潤(rùn)明顯減少；對(duì)于其它產(chǎn)品，他們則降價(jià)不足，以致失去了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。因?yàn)槿狈τ嘘P(guān)傳統(tǒng)產(chǎn)品的精確成本和價(jià)格行情信息，他們最終虧本生產(chǎn)了大批產(chǎn)品。
培養(yǎng)定價(jià)能力
每個(gè)定價(jià)策略的目標(biāo)都在于設(shè)計(jì)價(jià)格機(jī)制和確定價(jià)格水平，以產(chǎn)生最大的銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)并優(yōu)化公司利潤(rùn)、帶來(lái)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。把定價(jià)當(dāng)作一個(gè)重要規(guī)范的公司是按照一定的方法來(lái)組織的，這些組織方法保證他們的定價(jià)
策略在市場(chǎng)上有明確的定義、有衡量的遲度，并且適于執(zhí)行和管理。培養(yǎng)這樣一種定價(jià)能力聽(tīng)上去是很基本的。不過(guò)令人吃驚的是，很少有公司做到這一點(diǎn)。圍繞定價(jià)進(jìn)行組織的公司在四個(gè)關(guān)鍵的方面都采取類(lèi)似的方法。
結(jié)構(gòu)和職責(zé)。定價(jià)策略及其實(shí)施不由組織高層進(jìn)行管理的情形是很少見(jiàn)的。幾乎所有世界一流的公司都有定價(jià)委員會(huì)這一組織形式。這些委員會(huì)一般由一些職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元的高級(jí)經(jīng)理組成，他們的責(zé)任包括確定高級(jí)定價(jià)策略；監(jiān)控主要市場(chǎng)變化（如生產(chǎn)費(fèi)用的重大變化或者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略的轉(zhuǎn)移）；為所有其他接觸定價(jià)的經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任分配；對(duì)跨組織、跨職能、跨地區(qū)之間的定價(jià)問(wèn)題進(jìn)行仲裁；全面追蹤實(shí)際凈價(jià)的執(zhí)行情況及其對(duì)業(yè)務(wù)的影響。需要明確的是，誰(shuí)“接觸”了每一次定價(jià)——包括從牌價(jià)到凈價(jià)。
此外，委員會(huì)經(jīng)常監(jiān)督一組專(zhuān)門(mén)的定價(jià)分析員。這些專(zhuān)家每天在組織內(nèi)帶頭協(xié)調(diào)定價(jià)方案，在定價(jià)方案全面啟動(dòng)之前檢驗(yàn)和評(píng)估其效果，影響（有時(shí)做出）針對(duì)大客戶或大額定單的折扣決策以及監(jiān)控價(jià)格的執(zhí)行情況。在銀行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)可以扮演這個(gè)角色；航空公司和旅館有收益小組；一些汽車(chē)制造商有收入管理隊(duì)伍。這些專(zhuān)用的資源可以帶來(lái)巨大價(jià)值：一個(gè)全盤(pán)的觀念、對(duì)市場(chǎng)定價(jià)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察力以及優(yōu)化定價(jià)的技能。
方針和程序。世界一流的定價(jià)組織為長(zhǎng)期的定價(jià)事務(wù)（如新產(chǎn)品定價(jià)和牌價(jià)受時(shí)間影響引起的變化）和日常的折扣決策（如協(xié)商合同和為報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)提供的一次性折扣）制定了大量的方針和程序。他們確定了條理清晰的方針：誰(shuí)有權(quán)對(duì)價(jià)格打折、打折到什么程度；他們同時(shí)確定用何種信息和分析來(lái)對(duì)客戶或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出盡職調(diào)查和預(yù)測(cè)對(duì)業(yè)務(wù)造成的影響。除在“前方”決策過(guò)程中慢慢地灌輸規(guī)范之外，這些組織謹(jǐn)慎地管理著定價(jià)決策與銷(xiāo)售人員、客戶以及間接與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的溝通。他們還應(yīng)用嚴(yán)密的審核過(guò)程來(lái)衡量執(zhí)行效果，以及由價(jià)格的變化、促銷(xiāo)、獎(jiǎng)勵(lì)方案所帶來(lái)的結(jié)果。由于可以把定價(jià)決策的效果加以隔離分析和量化，這就建立了一個(gè)強(qiáng)大的、可以不斷地改進(jìn)決策的反饋環(huán)。
獎(jiǎng)勵(lì)和一致性。把對(duì)管理與銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)與定價(jià)目標(biāo)相聯(lián)系是十分關(guān)鍵的。世界一流的定價(jià)組織避免陷入獎(jiǎng)勵(lì)措施的陷阱，比如簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售數(shù)量和總收入目標(biāo)；事實(shí)上這種獎(jiǎng)勵(lì)制度會(huì)破壞價(jià)格或者導(dǎo)致價(jià)格漏洞。多數(shù)情況下，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)措施會(huì)令銷(xiāo)售人員犧牲價(jià)格以換取數(shù)量。盡管個(gè)別銷(xiāo)售代表或地區(qū)可以達(dá)到他們的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，但邊際效益收縮，利潤(rùn)率下降，價(jià)格腐蝕的現(xiàn)象會(huì)四處蔓延。總的來(lái)說(shuō)，這些影響是很難挽回的。
相反，那些擅長(zhǎng)定價(jià)的公司提高了邊際收益和價(jià)格實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵效益指標(biāo)中的重要性。此外，他們對(duì)下至個(gè)別銷(xiāo)售代表的價(jià)格執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，這令他們可以迅速地確認(rèn)和推廣最佳的做法，根除那些在價(jià)格上我行我素的人員并保護(hù)定價(jià)方針的一致性。
平臺(tái)和工具。把所有這些要素結(jié)合起來(lái)，將定價(jià)組織整合到關(guān)鍵的職能部門(mén)是至關(guān)緊要的。許多世界一流的定價(jià)組織已經(jīng)配置了一套綜合的、自動(dòng)化的IT定價(jià)平臺(tái)。其它公司也相繼開(kāi)發(fā)出了十分有效的、技術(shù)含量較低的工具來(lái)衡量定價(jià)決策效果、強(qiáng)化學(xué)習(xí)及分流定價(jià)過(guò)程。有了這些工具和平臺(tái)，就能更有效的對(duì)基本價(jià)格、折扣和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、定單、利潤(rùn)和索賠進(jìn)行管理。同樣重要的是，公司可以借助它們建立一整套標(biāo)準(zhǔn)化的、明顯的衡量?jī)r(jià)格表現(xiàn)的制度。
把定價(jià)方針和程序嵌入到這些工具中來(lái)是保證一致性的最有效的方法。這些工具還可以幫助測(cè)量?jī)r(jià)格彈性效應(yīng)，支持銷(xiāo)售談判以優(yōu)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。最終，這些合適的定價(jià)平臺(tái)和工具會(huì)保證必要的決策者在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能了解精確定價(jià)所需的信息。
誰(shuí)在你們的組織里掌握著定價(jià)權(quán)力？他們能控制整個(gè)程序嗎？你們有否嚴(yán)格地衡量定價(jià)效果，優(yōu)化你們的定價(jià)策略？你是否懷疑有價(jià)格漏洞？它們發(fā)生在什么地方？它們的價(jià)值是多少？你們的定價(jià)云有多大？是什么在驅(qū)動(dòng)著它？這些基本的診斷問(wèn)題可以幫助經(jīng)理們確定他們是否遇到了定價(jià)問(wèn)題。
定價(jià)應(yīng)得到推廣。如同生產(chǎn)、采購(gòu)及其它以前被認(rèn)為次要的功能部門(mén)一樣，定價(jià)需要轉(zhuǎn)變成一個(gè)核心能力。為定價(jià)而進(jìn)行的重組預(yù)示著能在短期內(nèi)產(chǎn)生顯著的利潤(rùn)成果，因?yàn)檫@種能力是看不見(jiàn)的、幾乎不可能仿效的，它可以帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
文/Henry M. Vogle
J.Kevin Bright
George Stalk Jr.
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