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聯(lián)想收購懸念
本刊記者 王冰凝歷來甚少做外部收購的聯(lián)想，在不到一年時間內(nèi)相繼將廈華手機(jī)、漢普咨詢、智軟和中望納入麾下。但聯(lián)想的快速收購的確帶來一個不可回避的事實：如何解決與新公司之間業(yè)務(wù)發(fā)展及企業(yè)文化的融合問題？
以雙模式電腦為代表的技術(shù)翻身，引爆媒體的“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”理念，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略……2002年聯(lián)想頻頻行動，而最引人注目的當(dāng)屬其在一年時間內(nèi)通過四次資本運(yùn)作成功收購廈華、入主漢普、合資智軟、攜手中望的連續(xù)購并運(yùn)作。這在IT業(yè)并不多見，加之此舉出自甚少做外部收購的聯(lián)想，故有人稱2002年為“聯(lián)想收購年”。
四張牌
2002年2月媒體頻傳“聯(lián)想進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)”，聯(lián)想?yún)s堅持嚴(yán)格封鎖消息。在業(yè)界為時不短的期待中，聯(lián)想集團(tuán)和廈華電子股份有限公司終于宣布共同出資1.5億元人民幣組建新的合資公司，并購雙方原有的手機(jī)業(yè)務(wù)。新公司暫定名“聯(lián)想廈華移動通信公司”，聯(lián)想占60%股份，廈華占40%股份。聯(lián)想負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的副總裁、新合資公司總經(jīng)理劉志軍稱：“未來手機(jī)品牌以‘聯(lián)想’為主，‘廈華’為輔�！睒I(yè)內(nèi)人士分析指出，同一產(chǎn)品以兩種品牌開拓市場并不現(xiàn)實，最大的可能是先以“聯(lián)想”為主、“廈華”為輔，而后“廈華”手機(jī)逐漸淡出市場。
事實上，聯(lián)想醞釀已久的收購廈華之舉不過是投石問路�！皬那芭_到后臺，從產(chǎn)品到方案，從單一到豐富”——聯(lián)想的目標(biāo)是拋開傳統(tǒng)PC廠商的概念，拓展新業(yè)務(wù)，形成理性思路。為此，聯(lián)想制定了一個完整的并購計劃，進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)便是聯(lián)想于“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”戰(zhàn)略中布下的關(guān)鍵一子。
一系列購并行動隨即緊鑼密鼓地展開。2002年3月，聯(lián)想在香港宣布以5500萬港元現(xiàn)金加上聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)，控股漢普管理咨詢公司51%的股份。此外，聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)人員將與漢普現(xiàn)有隊伍整合成為國內(nèi)規(guī)模最大的管理咨詢與IT服務(wù)公司。由此，國內(nèi)最大的IT咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)為聯(lián)想順利掌握。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這不但意味聯(lián)想向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型邁出有力一步，同時也借此向投資者發(fā)出明確信號：聯(lián)想正在、也完全有能力打破2001年以來形成的PC困局。
2002年4月18日，聯(lián)想又宣布投資2333萬元牽手智軟(中國)電腦系統(tǒng)開發(fā)有限公司，共同成立聯(lián)想智軟計算機(jī)科技有限公司。聯(lián)想占該公司70%股權(quán)，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁俞兵出任該公司董事長，原智軟總經(jīng)理王太權(quán)繼任新公司總經(jīng)理。兩家公司從事保險領(lǐng)域IT服務(wù)的人馬也將合二為一。聯(lián)想將利用智軟在鋼鐵產(chǎn)業(yè)和保險產(chǎn)業(yè)的咨詢優(yōu)勢，全面進(jìn)入IT服務(wù)行業(yè)應(yīng)用新領(lǐng)域。
2002年12月20日，聯(lián)想集團(tuán)正式與中望商業(yè)機(jī)器有限公司聯(lián)合成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司，該公司由聯(lián)想控股90％以上，第一期投入6000萬港幣，未來2～3年內(nèi)將根據(jù)公司業(yè)績總共達(dá)成2億元左右的收購額。中望原總裁孟霖?fù)?dān)任新公司的CEO。
在完成2002年最后一次收購后，聯(lián)想集團(tuán)副總裁馬雪征表示：“聯(lián)想目前資金狀況具備并購的物質(zhì)條件，同時在市況不好的情況下可以拿到一家條件不錯的公司”——據(jù)說聯(lián)想手中現(xiàn)金達(dá)20多億港元，只要有合適的項目即可出手并購。
一大核心
2002年聯(lián)想的角色定位發(fā)生了微妙的變化�！癙C制造商”聯(lián)想在以關(guān)聯(lián)應(yīng)用為代表的技術(shù)戰(zhàn)略背景下也在進(jìn)行某種超越，“全球領(lǐng)先的高科技公司”的夢似乎曙光在前。柳傳志和楊元慶不約而同地認(rèn)識到聯(lián)想發(fā)展的一大核心——技術(shù)，并更加堅定它為聯(lián)想未來長期戰(zhàn)略，因為在超越“PC制造商”的嬗變過程中，技術(shù)是新聯(lián)想的基礎(chǔ)。
其實，四次收購行動正是圍繞著這一大核心展開，轉(zhuǎn)型IT服務(wù)也不過是其技術(shù)戰(zhàn)略必須走的一段路而已。
聯(lián)想集團(tuán)自宣布轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，接連的四張牌迅速為其進(jìn)軍IT服務(wù)打開了局面。隨之，聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組與國際電信計費(fèi)領(lǐng)域知名廠商CSG結(jié)盟，強(qiáng)勢進(jìn)軍中國電信IT服務(wù)市場。至此，聯(lián)想在電子政務(wù)、金融、保險、電信等四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立完整體系，加上IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺、水平應(yīng)用及系統(tǒng)外包三大橫向業(yè)務(wù)，已經(jīng)在IT服務(wù)領(lǐng)域布下了“三橫四縱”的業(yè)務(wù)格局。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從咨詢、實施、集成到運(yùn)營外包的全價值鏈服務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想已開始走向“全面IT服務(wù)運(yùn)營商”的角色定位。
客觀地審視，聯(lián)想2002年四次收購的確使其基本完成四大IT服務(wù)領(lǐng)域的布局，構(gòu)成了聯(lián)想IT應(yīng)用服務(wù)的完整體系。但盡管這一體系總體構(gòu)造完美，但在不到一年時間以閃電速度筑成，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和質(zhì)量卻令人存疑。而就現(xiàn)在形勢看，聯(lián)想新世紀(jì)技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略實現(xiàn)程度如何，與其下一步與并購企業(yè)的整合程度息息相關(guān)。
兩個懸念
麥肯錫咨詢公司曾有研究表明：如果以股東財產(chǎn)的增值為評價標(biāo)準(zhǔn)，獲得成功的僅為23%，不相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)的并購成功率只有8%。其結(jié)論是并購會降低效率，并購也并不能真正地鼓勵創(chuàng)新。
通過投資、兼并和收購這種較高層次上的資源整合和資金運(yùn)作的策略來發(fā)展擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型的聯(lián)想，自然也無法避開這一規(guī)則，尤其聯(lián)想2002年胃口奇大，難免讓人擔(dān)心消化不良。
首先，被聯(lián)想并購企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與聯(lián)想業(yè)務(wù)的契合度可能存在難以調(diào)和的矛盾，比如漢普作為一家咨詢公司，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理等咨詢涉及商業(yè)機(jī)密，有了聯(lián)想這樣的大股東，以后如何去做IT行業(yè)其他大公司的咨詢業(yè)務(wù)？那些把聯(lián)想作為競爭對手的企業(yè)如何相信漢普？“其實，這是一個共性的問題，不單存在于聯(lián)想�！甭�(lián)想品牌推廣部宣傳處負(fù)責(zé)人郭彤彥告訴《新財經(jīng)》記者，“但咨詢行業(yè)有自己的規(guī)則，咨詢業(yè)務(wù)要簽訂保密協(xié)議，咨詢公司有義務(wù)在2～3年內(nèi)為客戶保密。漢普自然遵循這一規(guī)則。話說回來，聯(lián)想目前國內(nèi)的競爭對手不外乎同方、方正等，他們都有自己的咨詢公司，也不會找上漢普。而且，中國市場很大，避開IT行業(yè)不談，漢普已經(jīng)有開發(fā)不完的業(yè)務(wù)。”
但分析師指出，聯(lián)想出巨資連續(xù)并購四家企業(yè)，卻一貫堅持購并對象有客戶需求、有大規(guī)模贏利潛能、能帶來協(xié)同效應(yīng)的前提條件，追求大額回報是必然。但并購漢普咨詢之初，先傳出有漢普創(chuàng)業(yè)高層離職，后撤銷SCM事業(yè)部、CRM事業(yè)部裁員10余人。同時廣州智軟的情況也不甚理想，原定年銷售目標(biāo)3000萬，2002年1～6月份卻完成不到50萬。盡管隨后聯(lián)想祭出三大法寶——品牌延續(xù)、穩(wěn)定團(tuán)隊、柔性整合，緩沖了聯(lián)想IT服務(wù)由于采用行業(yè)和業(yè)務(wù)層次兩個維度而在整合期間造成的沖突，但能否順利走完此艱程，還需拭目以待。
另一個懸念是，歷來并購雙方不同的企業(yè)文化、管理理念之間都存在巨大沖突，聯(lián)想作為收購方在一年內(nèi)連續(xù)四次大規(guī)模收購行動之后當(dāng)年也面臨此難題。郭彤彥認(rèn)為，“聯(lián)想在自身開拓發(fā)展中建立了強(qiáng)品牌優(yōu)勢，但的確會面臨問題，如能否在以產(chǎn)品文化為導(dǎo)向的氛圍中以專業(yè)文化進(jìn)行入服務(wù)領(lǐng)域。不過，在企業(yè)文化方面，楊元慶思路明確，合并之前他就明確表示要時刻調(diào)整自己的想法，建立包容多種文化的體制，以保證購并真正成功。譬如與漢普的合并，楊元慶坦言聯(lián)想缺乏管理咨詢方面經(jīng)驗，必須以漢普經(jīng)驗為主導(dǎo)，并以這個行業(yè)的規(guī)范及經(jīng)驗來對之進(jìn)行管理。同時，聯(lián)想文化也將在漢普有很好的體現(xiàn)、融合。”
融合常
常是導(dǎo)致購并失敗的重要原因。從這個意義上看，聯(lián)想在加緊進(jìn)行新戰(zhàn)略的過程中，其嚴(yán)肅而刻板、剛硬而不懷柔的企業(yè)文化需要完成實質(zhì)意義上的嬗變，在堅持原則的同時學(xué)會妥協(xié)、開放�！缎仑斀�(jīng)》雜志社
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