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若干學校管理信條點評
重賞不如重用
點評：上世紀四十年代，美國著名心理學家馬斯洛提出了激勵人的行為的“需要層次理論”。該理論認為：要激勵人的行為，必須滿足人的需要；而人的多種需要可歸納為金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類；當前面一種需要得到滿足時，人就會追求后面一種需要，并直至最終滿足自我實現(xiàn)需要。盡管該理論存在局限性，但在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，成為當時最為流傳的激勵理論。
校長必須懂得，“重賞”只能滿足低層次的生理需要、安全需要等，而“重用”則能滿足高層次的自我實現(xiàn)需要，自我實現(xiàn)需要是教師最終的需要。從這個意義上說：重賞不如重用！因此，作為校長就要充分發(fā)揮教師的才能，就要努力為充分實現(xiàn)教師的自我價值創(chuàng)造條件，就要使每個教師成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。務必記�。喝说淖畲笤竿窍Ｍ麆e人能夠滿足他的最大愿望；一個人寧愿人們需要他，也不愿人們感激他。
用人要疑，疑人要用
點評：我們過去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的觀念。坦誠地講，在現(xiàn)實中有幾個單位真正能做到這一點呢？單位毫不懷疑地使用一個人，那無異于是一場賭博。如果將被使用的人安置在越重要的崗位，這個單位下的賭注就越大。他若只是口若懸河地胡吹一通，卻什么事也沒有做，就想得到單位的相信，這可真是天方夜譚。
所以，我們現(xiàn)在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的觀念。所謂“用人要疑”，就是在使用一個還不是很了解的人的時候，本著對單位對這個人負責的態(tài)度，要多產(chǎn)生一些疑問，要耐心地了解、觀察和考評，尤其要了解這個人過去的歷史，因為過去的歷史是最能證明他是否能夠被重用的主要依據(jù)之一。所謂“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因為過去干得好不等于現(xiàn)在也干得好，過去干得不好不等于現(xiàn)在也干得不好，一切以現(xiàn)在干得如何為準。另一方面在“用”的同時又要保持“疑”，這不等于不相信人，因為適度地保持“疑”恰恰是最現(xiàn)實的信任，是對這個人的愛護，尤其是可以最大限度地防止其犯錯誤。這也是為什么許多單位都要設立紀檢監(jiān)察部門的原因所在。
學校要招聘教師，也要提拔教師，因此，校長也應當持有“用人要疑，疑人要用”的觀念�？傊虑斑x拔人才的成本高一些，就有可能把事后的風險降到最低限度。
培訓是最大的福利
點評：教師的水平直接影響學校教育質(zhì)量的高低。在競爭日益激烈的今天，許多學校都很重視加強教師隊伍建設，而教師們都有危機感，因為他們明白這么一個道理：“一天不學自己知道，兩天不學對手知道，三天不學大家知道�！辫b于這種情況，教師們很希望通過各種形式的培訓使自己的業(yè)務水平不斷得到提高，并在今后的競爭中立于不敗之地。
所以，我們的校長要樹立“培訓是最大的福利”的理念，盡可能地創(chuàng)造便利條件讓教師能夠參加各種業(yè)務培訓，以此滿足教師發(fā)展自我的需求。一個好校長能夠使教師“業(yè)務能力強，干得出成績；教育科研行，說得出道道；理論水平高，寫得出論文�！�
盡量少聘用同一所大學畢業(yè)的教師
點評：學校之所以要盡量少聘用同一所大學畢業(yè)的教師，其目的是為了優(yōu)化人才結構，防止“近親繁殖”。同一所大學畢業(yè)的教師，其知識結構基本相同，往往帶有相同的思維模式和教學風格。如果他們相處共事，甚至還會產(chǎn)生排異現(xiàn)象，即不易或不愿吸收其他大學畢業(yè)的教師的學術觀點，這顯然不利于學術繁榮和教學的多樣化，不利于學生的全面發(fā)展。
眾所周知，血緣關系越遠的夫妻，其后代越聰明。同樣道理，在一個學校的教師隊伍里，教師來自五湖四海，他們不同的知識結構、思維模式和教學風格在相互碰撞中就容易撞出創(chuàng)新的火花，就更有利于培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。
讓教師感覺不到在領導的校長，才是最高明的校長
點評：學校管理學研究者將校長分成四種類型：第一種類型是使教師感到厭惡的校長；第二種類型是使教師因害怕而服從的校長；第三種類型是使教師愿意親近的校長；第四種類型是使教師感覺不到或很少感覺到在領導但又能產(chǎn)生巨大影響力的校長。
一般認為，第四種類型的校長才是最高明的校長。這種類型的校長平時主要是抓學校統(tǒng)籌全局和保證方向的大事，他們雖然關注教師的具體工作，但又不過分干預，并能夠以恰當?shù)姆绞綖榻處煹木唧w工作創(chuàng)造便利條件。學校管理的最終目的之一是為了達到“不管”，也就是說使教師和學生能夠自己管理自己。由此可知，第四種類型的校長的管理方法是最高境界的管理方法，是每位校長需要具有的管理方法。
“力排眾議”，是一種濫用權力的行為
點評：當學校領導班子成員對某項重大決策有不同意見時，往往會出現(xiàn)作為“一把手”的書記或校長“力排眾議”的現(xiàn)象。這種“力排眾議”又常常被人們贊揚為“有魄力”。其實不然，這決不是什么“有魄力”，而是違背少數(shù)服從多數(shù)原則的非組織行為，也可以說是一種濫用權力的行為。
事實上，對某項重大決策進行票決時，作為“一把手”的書記或校長與其他領導班子成員的權力是一樣的，即一人一票。
調(diào)動積極性的方法之一：提高評選優(yōu)秀教師的比例
點評：長期以來，我們的學校每到學年結束評選優(yōu)秀教師的時候，總是將優(yōu)秀教師的名額比例控制在20%以內(nèi)，有時甚至不得超過10%。這種做法似乎成了每個學校的慣例，并得到廣泛的認同。不僅學校是這樣，包括機關和其它企業(yè)、事業(yè)單位也是這樣。
然而，心理學家研究后發(fā)現(xiàn)，這種控制優(yōu)秀教師名額比例的做法不利于調(diào)動廣大教師工作的積極性，因為優(yōu)秀教師名額比例太低，能夠評選上優(yōu)秀教師者只是少數(shù)，而未能評選上優(yōu)秀教師者卻是多數(shù)，作為多數(shù)者中的一員又怎能感到慚愧呢？或許有人會說，如果提高評選優(yōu)秀教師的名額比例，學校則沒有更多的資金進行物質(zhì)獎勵。其實，根本不必操這份心，因為經(jīng)濟收入相對穩(wěn)定的教師已經(jīng)更加注重精神獎勵了。需要提醒的是：評選只是手段，目的是調(diào)動教師工作的積極性。實踐證明，提高評選優(yōu)秀教師的名額比例，確實能夠達到激勵多數(shù)教師和鞭策少數(shù)教師的目的。
真正征服教師的不是校長的權勢，而是校長的人品
點評：學校管理學家認為，校長對教師的影響力主要由權勢影響力和非權勢影響力兩個方面構成。校長的權勢影響力往往使教師口服心不服，而校長的非權勢影響力則使教師口服心服。因此，要提高校長的影響力，關鍵在于提高校長的非權勢影響力。校長的非權勢影響力主要由“人品”和“才能”兩個因素構成，其中以“人品”為最主要因素，正所謂：“喊破嗓子不如干出樣子”。
所以，真正征服教師的不是校長的權勢，而是校長的人品。贈送諸位校長一句家喻戶曉的順口溜：“千好萬好不如教師說你好，金獎銀獎不如教師的夸獎，金杯銀杯不如教師的口碑�！�
最好的教育教學模式是“沒有模式”
如今，“模式”一詞滿天飛，例如有“教育模式”、“教學模式”、“管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解釋就是一種比較典型的、穩(wěn)定的、成熟而有效的結構程序。其實，無論是教育模式、教學模式還是管理模式，它們都是針對具體的人，而每個人的年齡、性格以及具體情況等都是不同的，因此，我們怎么可能在方法上有一個固定的結構程序呢？
一把鑰匙只能開一把鎖。教育教學工作是培養(yǎng)人的工作，也是最富有創(chuàng)造性的工作，如果廣大教師都按照某個固定的結構程序去教育學生，其結果是可想而知的。根據(jù)哲學的觀點，“模式”只是一種形式，它是被教師的教學水平和教學內(nèi)容所決定的。某種模式可能適合你，但不一定適合我。最好的模式不一定適合你，適合你的模式才是最好的。從這個意義上講，最好的教育教學模式是“沒有模式”。
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