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履行職責合理用權
校長的管理水平，取決于三個重要因素：學校的外部環(huán)境，學校的內部管理體制，以及學校成員尤其是校長的素質。
從我國當前情況看，在改進上級對學校的領導方式的過程中，給予學校更多的辦學自主權，使學校能夠有更多的自主發(fā)展空間，同時進一步形成社區(qū)、家長參與學校管理的體制，是改善學校外部環(huán)境的重要課題，也是健全校長負責制的重要條件。
當前我國中小學直接的外部環(huán)境，最主要的是和上級黨委、政府及教育行政部門的關系，和社區(qū)、家長的關系。
學校應當成為在上級黨委、政府及教育行政部門領導下的獨立法人單位，應當成為依照法律法規(guī)的規(guī)定進行辦學的獨立實體。公立學校既要有在上級領導下依照有關規(guī)定進行的組織行為，又要有依照學校實際情況進行的自組織行為，從而在貫徹統(tǒng)一的要求過程中，形成自己的辦學特色。上級黨委和政府及教育行政部門，應當努力創(chuàng)造這樣一種學校工作的外部環(huán)境。
這種外部環(huán)境的創(chuàng)設，各地發(fā)展情況是很不平衡的。有些地區(qū)，公辦學校只被看做上級的神經(jīng)末梢，是落實上級工作計劃和相關規(guī)定的執(zhí)行單位，學校全部工作都是執(zhí)行規(guī)定的組織行為。有些地區(qū)名義上雖然給學校放權，但實際上對學校的要求，包括教育職能和其他社會職能的要求，都十分具體，學�；旧咸幱诒粍討渡霞壊贾玫母黜椚蝿盏木置�。
一切要求的落實，在校內的責任人無疑是校長。在這樣一些地區(qū)，校長可能需要花相當多的時間參加各種會議，花相當多的時間應付上級的要求，而沒有時間深入實際研究教育教學工作。校長宣布的各項決定也常常并不是校長的決策，不過是轉達上級的決定而已，其中有些甚至校長本人也不一定贊成。這樣一些地區(qū)，學校之間同質化的狀況往往十分明顯，難于形成辦學特色。
也有些地區(qū)，上級對學校工作缺乏必要的督導評估，使學�；顒娱L期停留在自組織行為，甚至無組織狀態(tài)。學校缺乏落實黨和政府的方針、政策的責任意識。這些地區(qū)的校長雖然擁有相當多的裁量權，但由于缺乏監(jiān)督機制，容易造成決策失誤，甚至出現(xiàn)違紀、違法的情況。
學校和社區(qū)及家長的關系，是近年來逐漸被認識和予以重視的問題。多數(shù)中小學校是直接為社區(qū)服務的教育機構，家長是學校的服務對象。因此加強學校和社區(qū)、家長的聯(lián)系，不僅是工作方式的轉變，更是建設現(xiàn)代學校制度的關鍵問題。目前，一些地區(qū)進行了社區(qū)代表、家長委員會參與學校管理的實驗，是一項有益的探索。但總體上看，學校為社區(qū)、家長服務的體制保證，校長對社區(qū)和家長負責的機制保證都尚未形成，造成學校公益性、服務性的原則還難以充分體現(xiàn)。
上述情況，雖然是學校與外部的關系，但都對學校自身的管理有著深刻的影響，也都對校長的工作有著密切的關聯(lián)。
不斷完善以校長負責制為重點的學校內部管理體制，既是一項緊迫任務，又是一項改革的理念與實踐相結合的探索，同時也是逐步實現(xiàn)校長的責任與權力相統(tǒng)一，民主與效率相統(tǒng)一的過程。
學校內部管理體制是在學校內按照一定原則所建立的組織管理制度。學校是為實現(xiàn)一定的教育目標而進行共同活動的集體，需要按一定的原則建立一定形式的領導體制，以維系學校成員的相互關系，有組織地開展學校各項工作，完成學校的教育教學任務。
中小學的領導體制幾經(jīng)變革，在建國初期曾實行校務委員會制，1952年以后先后實行校長責任制，黨支部領導下的校長分工負責制等。上個世紀80年代后期，為了給教育改革的深入發(fā)展提供體制保障，學校內部管理體制的改革提上了工作日程。當時，改革的重要內容是：實行校長負責制、教職工聘任制、結構工資制等。實行校長負責制，主要是為了協(xié)調三個關系：一是協(xié)調校長與教育行政部門的關系，試圖轉變當時學校單純作為上級教育行政部門的執(zhí)行機構的狀況，通過實行校長負責制來擴大學校的辦學自主權。二是協(xié)調校長與黨支部的關系，為了轉變當時有的學校名為集體領導，實際無人承擔責任，以及許多事情議而不決，決而不行的狀況，通過實行校長負責制，明確校長作為學校的責任人，并賦予相應的權力。三是協(xié)調校長與教職工的關系，在當時學校面臨的人事制度重大變革的艱巨任務面前，賦予校長一定的決策和裁量權，以強化改革推進的力度。與此同時，也提出了黨支部的核心作用和監(jiān)督保證作用，以及教職工代表大會的民主監(jiān)督作用，從而形成校內的“三駕馬車”體制。
校長負責制的推行，對深化教育改革，特別是推動學校從實際出發(fā)，辦出水平，辦出特色，發(fā)揮了重要作用，從80年代末到現(xiàn)在，涌現(xiàn)出了一批不同類型，辦有特色的學校，成為現(xiàn)在的優(yōu)質教育資源的基礎和骨干力量，也涌現(xiàn)出一批創(chuàng)造了突出辦學業(yè)績的名校長，成為我國教育發(fā)展與改革的表率與中堅。
50多年來，我國學校內部管理體制的演變說明，學校內部管理體制的建立，既取決于完成教育發(fā)展與改革任務的實際需要，又受制于我們對管理應遵循的原則的認識，同時也必然受著黨和政府的管理體制的影響。演變的過程充分體現(xiàn)了與時俱進，這種精神，也必然會貫徹在現(xiàn)在和今后的體制改革的進程中。
當前，在中小學實行校長負責制，獲得了較為廣泛的認同。但是，由于其規(guī)范化和制度化的程度還很不夠，迫切需要通過進一步深化改革來進行完善。目前在完善校長負責制的過程中，引起廣泛關注的問題包括：學校的有限責任問題，決策的民主化問題，以及學校內部的制約機制問題等。
學校作為教育機構，目前承擔的非教育的社會責任很多，而這些非教育責任的考核指標常常是硬性的、具體的。校長作為負責人所承擔的責任中，可以被“一票否決”的，往往就是這些非教育的責任。這樣極易造成校長不能將主要精力用于領導學校的教育教學工作，也容易誘發(fā)校長的急躁情緒和專橫作風。因此，理清責任關系，使學校承擔以教育教學工作為主的有限責任，是提高校長管理水平的重要條件。
校長既承擔著部分決策責任，又承擔著執(zhí)行的責任。如何解決決策過程民主化的體制保障問題，是當前完善校長負責制應當重視的問題。其中需要著重探討的是學校內部的決策機構和決策程序問題。
公立學校設立由校長主持的，由教師代表、家長代表、社區(qū)代表參加的校務委員會，作為重大問題的決策機構，設立由校長主持的校務會議作為日常工作的議事機構，是目前不少學校采用的體制。也有的學校重大的問題由教職工代表大會決定。這些都是對校內決策機構的有益探索。但與此同樣重要的是這些機構的決策程序問題。首先是哪些問題是學校的重大問題，需要提到?jīng)Q策機構討論，既不要造成重大問題缺乏民主決策，又不要造成事無巨細，都要討論決定，以體現(xiàn)民主與效率的統(tǒng)一。其次要考慮的是決策采取由決策機構成員表決通過，還是在充分民主討論的基礎上由校長最后決定，以體現(xiàn)對上級負責和對群眾負責的統(tǒng)一。同時，由于學校的類型，規(guī)模的大小不同，學校的決策機構與決策程序也應有所區(qū)別。
健全學校內部對校長的制約機制，也是當前需要關注的課題。加強政府和教育行政部門督導機構的建設，是加強對校長工作指導與監(jiān)督的重要方式，因為這種監(jiān)督立足于教育法律法規(guī)的貫徹，立足于教育教學工作的評估。學校內部黨組織要發(fā)揮監(jiān)督作用，教職工代表大會應當對校長的工作進行評議，但尤為重要的是逐步建立健全社區(qū)和家長對學校工作的評價制度，因為對于學校來說，服務對象滿意不滿意應當是衡量學校工作的最重要的尺度。
不斷完善以校長負責制為重點的學校內部管理體制，既是一項緊迫任務，又是一項改革的理念與實踐相結合的探索，同時也是逐步實現(xiàn)校長的責任與權力相統(tǒng)一，民主與效率相統(tǒng)一的過程。我們應當以求真務實的態(tài)度，積極而穩(wěn)步地尋求完善的途徑。
在相同的外部條件，相同的內部管理體制的情況下，不同的學校，對校長履行職責水平的反映也并不一定相同，對校長的權力究竟是大、是小這個問題的看法也不盡一致。這與學校成員的素質，首先是校長的素質有著密切的關系。因此，培育一支具有高素質的校長隊伍是提高學校管理水平的重要保證。
我很贊賞有些同志借鑒對城市的評價指標，來評價校長。那就是評價一位校長要看他的實力、能力、潛力、活力和魅力這五項指標。實力，是指由學習經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和生活經(jīng)歷的積淀形成的整體素質。能力，是指表現(xiàn)出來的勝任職務和解決問題的水平，實績是能力的最好體現(xiàn)�；盍�，是指蓬勃的朝氣和與時俱進的創(chuàng)新精神。潛力，是指尚未表現(xiàn)出來的，經(jīng)過學習或者實踐可以發(fā)展起來的能力。魅力，則是指由自身的才智、風度、民主精神以及人際交往過程中的態(tài)度等因素形成的吸引力、親和力、感召力。有的同志提出除了上述五條之外，還應當加上一個“定力”，即自我約束的能力。我想，這些應當成為任用校長和提高校長水平的重要依據(jù)。
當然，管理體制是學校管理活動穩(wěn)定的基礎，但在任何體制下，都有校長發(fā)揮主觀能動作用的空間。有的同志說：有了一位好校長，就有一所好學校，沒有人才他可以匯聚人才，有了困難他可以擺脫困境；反之，如果沒有一位好校長，有了人才也會逐漸流失，沒有困難也會制造矛盾，我想是有道理的。
因此，一般來說，當校長和多數(shù)教師之間產(chǎn)生隔閡與分歧的時候，校長應當更多地反省自身的思想與作風。當前，校長的民主作風是校長修養(yǎng)的重要課題。我想，校長應當重視對自身地位的認識，對以人為本精神的理解，以及對學校和諧文化建設的關注。
校長是學校的管理者，而管理首先是服務。要為完成學校承擔的任務服務，要為社區(qū)和家長服務，要為教師的教育教學工作服務。校長行使賦予的權力是為了更好地服務。因此，不能濫用權力，更不能以權謀私。
校長以人為本精神的重要體現(xiàn)，是為學生和教師的發(fā)展服務。從教育目標看，教師在為學生的發(fā)展服務的過程中得到自身的發(fā)展，而從教育過程看，教師則是在自身的發(fā)展過程中實現(xiàn)為學生的發(fā)展服務。關心教師的發(fā)展與關心學生的發(fā)展是完全一致的，這正是現(xiàn)代學校的重要特征。因此，應當借鑒企業(yè)“雙作業(yè)線”的理論，校長在有明晰的教育教學工作流程的同時，也應當有明晰的為每位教師發(fā)展服務的工作流程。
學校和諧文化的建設則是學校良好的、持續(xù)的發(fā)展環(huán)境與氛圍的保證。學校是一個共同完成教育任務的集體，所有成員應當有善于合作的團隊精神，應當有相互支持、相互幫助、相互理解、相互體諒的態(tài)度。在校長的帶領下，通過師生的共同努力，經(jīng)過長期積淀，這種認識就會凝聚成學校共同的價值取向。而這種共同的價值觀一旦在校內形成，就會為學校的和諧發(fā)展帶來無窮的力量。
應當說，由于角度不同，即使校長正確地行使權力和履行職責，也可能會招致部分教師的不滿。因此，教師正確處理部分與整體、個人與集體的關系，也是校長能夠順利履行職責的必要條件。
我深信，在不斷調整學校的外部關系，不斷理順學校內部的管理體制，以及不斷提高校長和教師素質的過程中，我國校長會越來越認真履行職責，越來越合理行使權力，從而也會為現(xiàn)代學校制度的建立，為教育事業(yè)的改革與發(fā)展做出越來越多的貢獻。完善內部監(jiān)督機制，使校長行使權力的過程置于教職工的監(jiān)督之下。
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