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領(lǐng)導(dǎo)替身：從直接領(lǐng)導(dǎo)到間接領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)替身：從直接領(lǐng)導(dǎo)到間接領(lǐng)導(dǎo)文/王蓓倫
摘 要：薩喬萬尼在《道德領(lǐng)導(dǎo)：抵及學(xué)校改善的核心》一書中提出了“領(lǐng)導(dǎo)替身”的概念，而領(lǐng)導(dǎo)替身是實(shí)現(xiàn)從直接領(lǐng)導(dǎo)到間接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。現(xiàn)從分析領(lǐng)導(dǎo)替身的現(xiàn)實(shí)意義出發(fā)，為改善學(xué)校管理提出創(chuàng)建共同體以及共同體規(guī)范、關(guān)注專業(yè)理想、運(yùn)用正確激勵機(jī)制以及樹立團(tuán)隊(duì)精神等建議。
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)替身；間接領(lǐng)導(dǎo)；改善學(xué)校管理
“領(lǐng)導(dǎo)替身”這一概念是由美國當(dāng)代教育管理學(xué)家托馬斯·J·薩喬萬尼經(jīng)過對教育領(lǐng)導(dǎo)問題的長期研究而提出的。薩喬萬尼從分析傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因出發(fā)，在強(qiáng)調(diào)道德權(quán)威的重要性的基礎(chǔ)上，提出了四種道德領(lǐng)導(dǎo)替身。
本文試圖分析道德領(lǐng)導(dǎo)替身的內(nèi)涵及現(xiàn)實(shí)意義，尋找從直接領(lǐng)導(dǎo)到間接領(lǐng)導(dǎo)的道路，為改善學(xué)校管理提供有效建議。
一、領(lǐng)導(dǎo)替身的內(nèi)涵及現(xiàn)實(shí)意義
1.領(lǐng)導(dǎo)替身的內(nèi)涵
演員有替身，領(lǐng)導(dǎo)也可以有替身。替身演員代替常規(guī)演員在某些特定場合表演高難度動作，以取得更好的視覺效果。領(lǐng)導(dǎo)替身則是代替直接的、正統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)在某些特殊情境中起到領(lǐng)導(dǎo)的作用，以取得更好的領(lǐng)導(dǎo)和管理效果。而與替身演員不同的是，替身演員是指具體的人，而領(lǐng)導(dǎo)替身卻不是指具體的人。薩喬萬尼在《道德領(lǐng)導(dǎo)：抵及學(xué)校改善的核心》一書中提出了四種領(lǐng)導(dǎo)替身，分別是：學(xué)習(xí)共同體及其規(guī)范、對專業(yè)理想的承諾、對工作本身的回應(yīng)以及團(tuán)隊(duì)精神。
2.領(lǐng)導(dǎo)替身的現(xiàn)實(shí)意義
（1）提高工作效率
在直接領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者往往十分依賴規(guī)章制度，依靠科層的權(quán)威和心理的權(quán)威，使得領(lǐng)導(dǎo)更接近于管理，在制度化的同時缺少人性化與藝術(shù)化。教師是被動的執(zhí)行者，缺乏自主性與創(chuàng)造性。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)替身能在很大程度上減少外在的、刻板的規(guī)章制度的制約，從而使領(lǐng)導(dǎo)者能將更多的時間和精力投入到其他重要事情上去。同時，教師將不再依靠外在的規(guī)章制度來驅(qū)使自己，而是源于自己的責(zé)任感，他們從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥慕ㄔO(shè)者。
（2）明確專業(yè)理想
現(xiàn)階段中小學(xué)實(shí)行績效工資制，工資直接與成績掛鉤。這造成了教師不注重教學(xué)活動本身，而只關(guān)心成績，本末倒置。另外，這也造成了同事間的惡性競爭。用領(lǐng)導(dǎo)替身代替直接領(lǐng)導(dǎo)，能使教師工作的目的不再是最大效率地傳授學(xué)生知識，將他們當(dāng)作機(jī)器來訓(xùn)練，而是真正地關(guān)心他們、愛護(hù)他們。
�。�3）內(nèi)化工作動機(jī)
采用物質(zhì)獎勵的方式激發(fā)教師工作動機(jī)是最直接、有效的方式。但是，這種激勵方式是一種物化的方式，一旦失去這種外部獎賞，教師便會失去工作動力。合理運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)替身，能讓教師在充盈的工作中，既體驗(yàn)到挑戰(zhàn)，又有成功的喜悅。當(dāng)失去物質(zhì)獎勵時，教師不至于完全失去工作動機(jī)。
�。�4）增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員歸屬感
在現(xiàn)階段的中小學(xué)，我們經(jīng)常會看到這樣的現(xiàn)象：教師辦公室安排與工作時間不合理，導(dǎo)致教師間很少進(jìn)行溝通；校長高高在上，與教師存在隔閡，關(guān)系疏離。領(lǐng)導(dǎo)替身的運(yùn)用將使得教學(xué)不再是“一項(xiàng)孤獨(dú)的事業(yè)”。同時，團(tuán)隊(duì)精神能增強(qiáng)成員的歸屬感。一旦有了這種歸屬感，教師的使命感和責(zé)任感就會大大增強(qiáng)。
二、從直接領(lǐng)導(dǎo)走向間接領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)替身的運(yùn)用對于改善中國當(dāng)前的學(xué)校管理問題有重要意義，在從直接領(lǐng)導(dǎo)走向間接領(lǐng)導(dǎo)時，我們可以從以下四方面著手：
1.創(chuàng)建共同體以及共同體規(guī)范
將學(xué)校創(chuàng)建成一個學(xué)習(xí)共同體，并建立共同體規(guī)范。（1）讓全校教職工參與共同體規(guī)范的制定，提高師生員工對學(xué)校共同體規(guī)范和價(jià)值觀的認(rèn)同。因?yàn)樵诠餐w中，每個人不是與別人完全獨(dú)立的，而是彼此之間相互聯(lián)系、相互信任，為了同一個目標(biāo)而努力，每個人對于這個學(xué)習(xí)共同體都承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任。（2）充分開展交流討論活動。學(xué)校首先是一個學(xué)習(xí)共同體，它不僅是一個學(xué)生學(xué)習(xí)科學(xué)知識的場所，也是教師與校長“做中學(xué)”的地方。（3）學(xué)校也是一個研究共同體，教師彼此討論研究，碰撞出思維的火花，促進(jìn)學(xué)術(shù)思想的進(jìn)步。（4）學(xué)校更是一個成長共同體，優(yōu)秀、有經(jīng)驗(yàn)的教師幫助年輕、沒經(jīng)驗(yàn)的教師，幫助別人的同時自己也有所收獲，所有教師都能有所成長，有所進(jìn)步。
2.關(guān)注專業(yè)理想
校長應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)教師建立專業(yè)理想，而建立專業(yè)理想首先要做到的是關(guān)注教學(xué)活動本身。在學(xué)校中，教師不僅要關(guān)注學(xué)生的成績，更要關(guān)心學(xué)生的身心發(fā)展，將自己放在服務(wù)學(xué)生、服務(wù)家長、服務(wù)社會的位置。同時做到不輕易否認(rèn)他人，遇到工作能力較差的同事，應(yīng)給予幫助。另外，應(yīng)當(dāng)積極展開討論，與他人分享自己的感悟。
3.運(yùn)用合理的激勵機(jī)制
我們可以將激發(fā)教師工作動機(jī)的方式歸納三種：（1）外部物質(zhì)的激勵。這種激勵來源于物質(zhì)、金錢，它能直接、有效地調(diào)動教師積極性，但是一旦撤去外部獎賞，教師將馬上失去工作動力；（2）道德感的激勵。這種激勵來源于道德感和責(zé)任感，激發(fā)教師崇高的人生價(jià)值觀；（3）工作本身的激勵。這種激勵來源于工作本身，能極大地激發(fā)教師的工作熱情。
綜合比較這三種激勵機(jī)制，并不能單純地否定某一種方法或肯定某一種方法，而是需要將這三種激勵方法結(jié)合起來，以此之長補(bǔ)彼之短，充分融合。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力營造一種工作狀態(tài)，在這種工作狀態(tài)中，有競爭，也有合作，有足夠的挑戰(zhàn)，也能獲取成功的技能。
4.樹立團(tuán)隊(duì)精神
當(dāng)前中國學(xué)校管理存在一個很大的問題，即學(xué)校內(nèi)部的隔閡，這種隔閡體現(xiàn)在兩個地方，即教師之間的隔閡、校長與教師的隔閡。教師之間的隔閡是由于教師的工作時間和辦公地點(diǎn)安排不合理，導(dǎo)致教師之間鮮有溝通。校長與教師之間的隔閡很大原因在于校長的自身定位錯誤。在中國，校長一直保持著高高在上的感覺，與教師的溝通少之又少，這就導(dǎo)致了校長與教師之間的隔閡。
因此，要樹立團(tuán)隊(duì)精神也必須從兩方面著手。首先，應(yīng)當(dāng)合理安排教師辦公室，使教師能有充分的時間來溝通互動，促進(jìn)思維的碰撞，達(dá)到整體優(yōu)于部分的效果。其次，校長應(yīng)當(dāng)正確定位自身，鼓勵教師合作，并親自參與到合作中去。研究表明，當(dāng)校長明確表達(dá)希望與教師合作時，團(tuán)隊(duì)會得到極大發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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�。ㄗ髡邌挝� 南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院<小學(xué)教育>）
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