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ERP實施跨越五大難題
繼業(yè)界暗傳四川長虹ERP項目失敗、媒體曝光北京三露廠ERP實施訴訟之后，創(chuàng)維彩電日前又傳出消息，其ERP項目遇到麻煩，進(jìn)展遲緩。不過，國內(nèi)企業(yè)表示不會受此影響，ERP成功率非常低的事實他們早已獲知。同時，他們認(rèn)為企業(yè)實施ERP是一個必然的發(fā)展趨勢，而且早上ERP可能比晚上更有優(yōu)勢。
ERP幾乎是與失敗陰影伴隨而生的。即使在美國，ERP的失敗率也非常高；即使像戴爾這樣國際一流的公司在花費(fèi)了2億美元巨資并經(jīng)歷兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。但是，沒有一個企業(yè)希望這個陰影降臨在自己頭上。那么，如何規(guī)避風(fēng)險、有效解決實施ERP過程中的諸多問題，是企業(yè)目前感到非常困惑而又必須未雨綢繆的。
一步到位還是分步實施？
有企業(yè)認(rèn)為，實施ERP工程巨大，弄不好就把自己搞死了，為了穩(wěn)妥起見，讓一部分業(yè)務(wù)先信息化，如果效果不錯，就再上一部分，最后連成一個完整的ERP系統(tǒng)。
金蝶軟件有限公司在新希望集團(tuán)瀘州希望飼料有限公司實施的ERP項目就采取了分步走的策略：先實施標(biāo)準(zhǔn)的軟件模塊，后實施二次開發(fā)部分；在標(biāo)準(zhǔn)的模塊中，先實施業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)雜程度相對低、關(guān)聯(lián)程度少的模塊，如先實施財務(wù)、庫存、分銷，后實施物料需求計劃、生產(chǎn)制造及成本核算等；各模塊單獨(dú)實施后，再實現(xiàn)模塊的集成，最終達(dá)到物流、資金流、信息流的一體。
金蝶西南區(qū)總經(jīng)理廖建華說，一步到位上馬全套系統(tǒng)對于國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)來說無異于一劑猛藥，藥勁過大反而不好。分布實施是充分考慮到企業(yè)的管理水平和員工的素質(zhì)狀況，一步一個腳印，既可以早日見到成效，增強(qiáng)企業(yè)的信心，也使用戶逐漸接受ERP的理念。而如果戰(zhàn)線拉得過長，各部門協(xié)作不暢，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備得又不夠充分，時間一長見不到成效，使用者容易產(chǎn)生煩躁懷疑的情緒，使效率降低。因此根據(jù)中國企業(yè)的現(xiàn)狀，實施分步走戰(zhàn)略是個明智辦法。
而業(yè)內(nèi)很多專家卻對這種分步走的戰(zhàn)略提出置疑。曾經(jīng)在聯(lián)想從事過ERP項目開發(fā)工作的貫?zāi)芄芾砑夹g(shù)服務(wù)有限公司高級咨詢顧問邱昭良表示，“ERP是集成的應(yīng)用，如果單上一個財務(wù)管理軟件，所有業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量財務(wù)數(shù)據(jù)都需要去錄入，這對企業(yè)的效率提高或管理促進(jìn)并不是太明顯。做ERP的好處就是從開始到終端能把所有程序都串起來，從客戶到供應(yīng)商所有的信息一目了然。因此，在盡可能的情況下，還是應(yīng)該上一些比較完整的核心模塊。”
邱昭良告訴記者，某著名的家電廠商，ERP項目已經(jīng)做了兩期，外界一直認(rèn)為該項目運(yùn)作得比較成功，但該公司目前正在準(zhǔn)備實施第三期工程，原因就是因為前兩期工程只是把公司總部與大區(qū)做了聯(lián)接，各地的銷售終端因為沒有參與業(yè)務(wù)集成，結(jié)果只能把大區(qū)作為錄入機(jī)構(gòu)，從而無法掌握銷售終端準(zhǔn)確的情況。如果當(dāng)初能夠一步到位，企業(yè)就不會浪費(fèi)如此大的精力了。
“做ERP必須做全套，否則效果根本達(dá)不到”。錫恩企業(yè)管理顧問公司的總經(jīng)理姜汝祥也表示出同樣的觀點。
量體裁衣還是削足適履？
在ERP實施過程中，企業(yè)經(jīng)常會遇到體制與系統(tǒng)思想不一致的情況，這時通常有兩種選擇：修改系統(tǒng)以適應(yīng)企業(yè)體制的要求或是改革企業(yè)體制以適應(yīng)系統(tǒng)的要求。
依據(jù)常理，第一種選擇更客觀一些。因為這時企業(yè)是客戶，支付了巨額的資金給軟件供應(yīng)商，軟件供應(yīng)商有足夠的責(zé)任和動力為企業(yè)服務(wù)，去適應(yīng)企業(yè)。
但也有企業(yè)老總認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的管理思想是許多優(yōu)秀企業(yè)管理思想的總結(jié)，代表的是一種先進(jìn)的管理方式，上ERP就是為了升級企業(yè)的管理，把管理帶動起來，實現(xiàn)管理的正規(guī)化，因此應(yīng)該改革企業(yè)體制以適應(yīng)系統(tǒng)的要求。
很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，ERP只是一種管理工具，第二種選擇似乎是犯了形式主義錯誤，但在ERP廠商的產(chǎn)品和企業(yè)的管理水準(zhǔn)有很大差距的情況下，企業(yè)只能削足適履。因為，所有高科技產(chǎn)品的最大特點就是讓消費(fèi)者去適應(yīng)產(chǎn)品，而不是讓產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者。在本質(zhì)上，高科技產(chǎn)品的市場需求是創(chuàng)造出來的，所以消費(fèi)者可能不容易接受，但一旦接受，只能是消費(fèi)者去適應(yīng)高科技產(chǎn)品，因為只有這樣，才能彌補(bǔ)企業(yè)高額的研發(fā)成本。
從這種角度來看，高科技產(chǎn)品也不太可能去做本地化，SAP、ORACLE等ERP國際著名廠商顯然是把自己的軟件定位于高科技產(chǎn)品，況且現(xiàn)在的中國市場對ERP廠商而言還不夠大，為這種非主流市場單獨(dú)設(shè)計軟件是不合算的。
當(dāng)然，因為中國國情的復(fù)雜，市場的不規(guī)范，企業(yè)有許多不規(guī)范的作法，像灰色報關(guān)、灰色收入等，還有的企業(yè)為了享受地方政府提供的大量優(yōu)惠政策，需要將業(yè)務(wù)分散到不同的法人公司去運(yùn)作，這些東西標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)根本無法支撐，但如果系統(tǒng)不能有所變動的話，對有些企業(yè)而言，放棄這些優(yōu)惠政策還不如不上ERP。
遇到這樣的問題，企業(yè)就要先判斷這種不規(guī)范的做法是不是短期行為，如果是就應(yīng)該犧牲短期利益，否則的話，ERP系統(tǒng)就要進(jìn)行開發(fā)。
ERP的實施需借助咨詢公司的幫助？
許多企業(yè)考慮選擇ERP合作伙伴時，也許不太注重ERP廠商是否知名，而是更看重他在本行業(yè)中有多少合作伙伴，成功率高不高。
但是，這種方法也不是很保險。當(dāng)SAP拿下海爾、
康佳后，再做創(chuàng)維項目本應(yīng)輕車熟路，但路上卻出現(xiàn)了諸多顛簸。產(chǎn)生顛簸的原因不在于軟件的選型，而是因為創(chuàng)維對項目的估計不足導(dǎo)致了延期。從6月11日到7月份，創(chuàng)維只簽訂了SAP的軟件合同，實施方、硬件供應(yīng)還停留在協(xié)調(diào)之中。創(chuàng)維對應(yīng)該和供應(yīng)方簽什么樣的合同，有哪些具體條款并不是特別清楚。這時就需要咨詢公司的幫助。
由于ERP項目的復(fù)雜性，沒有經(jīng)歷過實際項目的人根本無法把握整個項目的推進(jìn)和有效規(guī)避風(fēng)險，像合同應(yīng)該怎么
簽？實施過程中有什么潛在的風(fēng)險？如何保證每個階段的交付成果符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)或項目的約定？諸如此類的問題，如果企業(yè)缺乏這方面的專業(yè)人才確實無從判斷，這時就需要作為第三方的咨詢管理公司幫助實施以完成預(yù)期目標(biāo)。因此，在ERP實施過程中，一定要有管理咨詢公司或管理顧問出現(xiàn)。
中小企業(yè)有沒有必要實施ERP？
當(dāng)大企業(yè)熱衷實施ERP系統(tǒng)的時候，中小企業(yè)也陷入“上ERP是找死，不上ERP是等死”的矛盾中。中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院的孫宇博士認(rèn)為，中小企業(yè)根本沒必要上ERP。這些企業(yè)完全可以通過國內(nèi)的一些軟件應(yīng)用商為自己真正量身訂制一些企業(yè)需要的管理軟件，這樣所帶來的收益要比盲目實施ERP好得多。當(dāng)然，企業(yè)可以用ERP的理念來規(guī)劃企業(yè)信息化的管理。對中小企業(yè)而言，弄清楚企業(yè)到底需要什么是最關(guān)鍵的，可能有時只是一個財務(wù)軟件或庫存管理軟件就能救自己一命。
如何判斷是否應(yīng)該上ERP？
什么樣的企業(yè)應(yīng)該上ERP呢？姜汝祥認(rèn)為有兩個衡量標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)發(fā)展的瓶頸到了自己無法整合自己的資源，從供應(yīng)商到客戶這套系統(tǒng)越來越大，已無法用人力去整合，這時就需要用技術(shù)手段來整合。二是與對手競爭的時候，發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢對成本的要求非常高，通過ERP的導(dǎo)入可以比競爭對手獲得一塊新的競爭能力。
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