虛擬企業(yè)：21世紀企業(yè)管理新模式

  一、虛擬企業(yè)的涵義

    21世紀是以高速發(fā)達的信息技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)外部市場環(huán)境競爭越來越激烈市場機遇稍縱即逝，企業(yè)越來越感到單靠自身的力量難于適應(yīng)這種環(huán)境的變化。因此，以“雙贏”為目的的企業(yè)合作已成為現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的最好模式。虛擬企業(yè)就是企業(yè)的多種合作模式之一�！疤摂M”一詞產(chǎn)生于計算機產(chǎn)業(yè)。在電子計算機上，虛擬指本身不是一個真正的物理存在，而是借用軟件實現(xiàn)的存在.它通過借用外部共同的信息網(wǎng)絡(luò)與通道，提高數(shù)據(jù)存貯數(shù)量、質(zhì)量與效率，制造出栩栩如生的圖象、聲音、文字等三維場景。1991年“虛擬”被移植到企業(yè)經(jīng)營管理模式上，虛擬技術(shù)移植到企業(yè)經(jīng)營上，是指處于不同地域的人和物，可以通過信息技術(shù)連接起來，為一個共同目標而合作。通過虛擬，企業(yè)不必再雇傭許多員工，組建固定的組織機構(gòu)，也不需要投入大量資金建造工廠、購置設(shè)備，只需少量的技術(shù)人員和管理人員，就可以完成新產(chǎn)品的決策、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及會計核算等。虛擬操作，就是選擇合適的虛擬方式如委托、外包、兼并、購買、聯(lián)合、結(jié)盟、合資等，借用外部力量對企業(yè)掌握或控制的資源（人力、資本、信息、自然資源）重新進行整治組合，以達到能量的聚合裂變形成新的功能或增強、完善原有的功能，產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，而不必增加太多的成本和組建相應(yīng)的組織機構(gòu)、雇傭員工。超越了物理空間和組織制度限制而形成的低投入、高產(chǎn)出、技術(shù)互補、資源共享、風險分擔的動態(tài)有機整體——虛擬體，虛擬體中的每個成員企業(yè)稱為虛擬企業(yè)。1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所學者普瑞斯、戈德曼和內(nèi)格爾為國會提交了一份題為《21世紀制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導(dǎo)的觀點》的研究報告，在報告中富有創(chuàng)造性地提出了“虛擬企業(yè)”的概念，即在企業(yè)之間以市場為導(dǎo)向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個社會的制造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時的網(wǎng)絡(luò)組織，以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)�！庇纱丝梢姡�虛擬企業(yè)是由幾個有共同目標和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這就改變了過去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系，而形成一種共贏(Win-Win)的關(guān)系。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢，通過分享市場機會和顧客，實現(xiàn)共贏的目標，以便在瞬息萬變、競爭激烈的市場環(huán)境中有更大的獲勝機會。國內(nèi)學者則認為，虛擬企業(yè)是指2個或多個擁有核心能力的企業(yè)或項目組，依托信息網(wǎng)絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現(xiàn)的統(tǒng)一體。在企業(yè)運作中，通過策略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包2種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經(jīng)濟下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)、商標和專利等技能或資產(chǎn)的有機融合。對于虛擬企業(yè)的實質(zhì)，曾有臺灣學者精辟地指出，“虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進行整合，倡導(dǎo)經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資盡可能小，以適應(yīng)對市場的快速響應(yīng)，從而獲得全球競爭優(yōu)勢”。我們認為，所謂虛擬企業(yè)，是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的共享技術(shù)與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。

    二、虛擬企業(yè)的主要特點

    1．企業(yè)組織界限模糊。以科斯為代表的交易費用學派認為，企業(yè)是作為價格機制的替代物出現(xiàn)的。企業(yè)在“內(nèi)化”市場交易的同時產(chǎn)生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數(shù)量相等時，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業(yè)跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，使單個企業(yè)能夠?qū)�屬于其他企業(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展的軌道，企業(yè)的邊界變得越來越模糊。對于虛擬企業(yè)而言，外部協(xié)調(diào)和外部治理要比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多，這直接影響到了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安排提出了挑戰(zhàn)。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商，可能是顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織 界限，使企業(yè)界限變得模糊。

    2、扁平化的組織結(jié)構(gòu)。組織構(gòu)建中一種可靠的結(jié)構(gòu)原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展使社會各層面的活動量顯著增加，知識流大大加速。時間的壓力要求組織作出快速反應(yīng)和決策以保持企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)的等級制嚴重地阻礙了這種反應(yīng)和決策。傳統(tǒng)企業(yè)大多采用工業(yè)經(jīng)濟時代等級森嚴的金字塔式的縱向管理模式，這使得企業(yè)的管理鏈條過長，缺乏隨條件變化而變化的柔性與靈捷性，導(dǎo)致企業(yè)面對市場的反應(yīng)“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業(yè)則不同，虛擬企業(yè)通過社會化協(xié)作和契約關(guān)系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。正是企業(yè)計算機技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內(nèi)大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強組織的反應(yīng)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構(gòu)成單位就從職能部門轉(zhuǎn)化成以任務(wù)為導(dǎo)向、充分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業(yè)的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。在建立起組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)能隨時把握企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移、組織內(nèi)部和外部團隊的重新構(gòu)成，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡(luò)組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態(tài)演化，以對環(huán)境變化做出快速響應(yīng)。

    3．學習型組織。虛擬企業(yè)競爭的核心是學習型組織。  組織的行為和組織的結(jié)構(gòu)是組織的統(tǒng)一體，學習型組織的不

同于以往的橫向或縱向的組織結(jié)構(gòu)。典型的學習型組織表現(xiàn)為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，學習型組織對組織結(jié)構(gòu)的突破就是雇員為公司戰(zhàn)略做出以往不能達到的貢獻，組織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，其不同部分在獨立地調(diào)整和變革的同時也在為組織的整體使命做出貢獻。學習型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統(tǒng)的層次組織。虛擬企業(yè)在其經(jīng)營過程中，往往處在十分復(fù)雜的動態(tài)變化中，企業(yè)經(jīng)營者必須不斷地根據(jù)環(huán)境的變化而做適應(yīng)性的調(diào)整。虛擬企業(yè)的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規(guī)范，而是鼓勵打破常規(guī)的探索性的試驗，是一種允許出現(xiàn)錯誤的復(fù)雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環(huán)的學習過程。

    4．動態(tài)聯(lián)盟。實體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，具有很大的剛性。當企業(yè)中某部門已沒有存在的必要時，就面臨著艱巨的組織結(jié)構(gòu)變革，如人員變動、職位調(diào)整等。虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的， 是個動態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時性的，也可能是長期性的，其范圍和規(guī)模可根據(jù)需要進行調(diào)整，一個成員單位可以同時或先后加入數(shù)家虛擬企業(yè)，成員加盟或退出手續(xù)簡單，一般通過協(xié)商即可解決。不像傳統(tǒng)企業(yè)機構(gòu)調(diào)整時常有的任命或罷免程序，減少了來自“人”方面的障礙。因此，組織具有動態(tài)的規(guī)模可調(diào)能力，可以以最低的柔性成本對外部需求作出敏捷的組織變化，實現(xiàn)資源的最佳配置。

    5．“合作競爭”的觀念。傳統(tǒng)的競爭觀念是擊敗對手才算贏， 有道是"同行是冤家"。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識到，沒有競爭對手、沒有上下游供應(yīng)鏈的配合，就沒有企業(yè)生存的條件。在國際互聯(lián)網(wǎng)等新的動態(tài)環(huán)境下，以合作求競爭是企業(yè)市場營銷的根本出路。一種新的市場營銷全局戰(zhàn)略，要包括企業(yè)與顧客之間的關(guān)系、企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系、以及企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，一個企業(yè)必須同其他企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，才能為企業(yè)在當今相互影響、急劇變化的環(huán)境中取得成功。必須摒棄“肥水不流外人田、相互掐脖子”的競爭觀念，昔日針鋒相對、你死我活的競爭對手，面對共同的生存需要和長遠利益，今天必須在戰(zhàn)略聯(lián)盟中握手言歡。“合作競爭”已成為企業(yè)戰(zhàn)略中使用最頻繁的名詞，成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。當結(jié)為合作競爭伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠持續(xù)地追求產(chǎn)品和服務(wù)的更多的新價值時，作為供應(yīng)商或顧客的企業(yè)都能在各自市場中具備較強的競爭優(yōu)勢，而局限在顧客與供應(yīng)商之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系中的競爭者則難以與之匹敵而逐漸退卻。這種以合作競爭的方式通過伙伴關(guān)系建立合作、共享資源。合作競爭的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式好就好在，它不僅是整合傳統(tǒng)資源，有效利用或開發(fā)新資源的重要手段，而且也是規(guī)避風險，減少交易成本，不斷聚合企業(yè)市場競爭能力的戰(zhàn)略手段，還是企業(yè)與企業(yè)之間優(yōu)勢互補、實現(xiàn)1＋1〉2雙贏目標的有效手段。

    三、　虛擬企業(yè)運作的幾種類型

    縱觀各國虛擬企業(yè)的運作模式，形式很多，但真正運作成功的模式，主要有以下幾種類型：

    1、虛擬生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)是虛擬經(jīng)營的最初形式，它以外包加工為特點，是指企業(yè)將其產(chǎn)品的直接生產(chǎn)功能弱化，把生產(chǎn)功能用外包的辦法轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開發(fā)和營銷功能，并強化這些部門的組織管理。菲爾·耐克可以說是虛擬生產(chǎn)的最成功管理者。耐克公司的管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁。耐克公司的經(jīng)理們只是集中本部的資源，專攻附加值最高的設(shè)計和行銷，他們來往往于世界各地，把設(shè)計好的樣品與圖紙交給勞動力成本較低的新興國家，最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的商標在世界范圍內(nèi)銷售。由于公司在生產(chǎn)上的虛擬化，避免了很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，使本部人員相當精簡又充滿活力。這樣，公司就有更多的精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場銷售方面的問題。他們能夠及時收集市場信息，反映在產(chǎn)品設(shè)計和市場規(guī)劃上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出產(chǎn)品。耐克公司以虛擬生產(chǎn)的方式成為世界上最大的運動鞋制造商之一。國外著名的電器制造商近年來也采用了虛擬生產(chǎn)的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國市場上銷售的產(chǎn)品基本上都是由馬來西亞、新力口坡、泰國等勞動力成本較低的國家生產(chǎn)的，而公司總部則集中進行新產(chǎn)品的開發(fā)和營銷戰(zhàn)略的實施。

    2、人員虛擬。人員虛擬，是一種借腦、集智活動，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結(jié)合以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。如一些咨詢、調(diào)查、策劃公司，還有一些媒體等。這些機構(gòu)一般擁有雄厚的人才、信息、技術(shù)和專業(yè)知識技能等方面的優(yōu)勢。借助其“智囊團”功能，可以幫助自身解決營銷管理方面的一系列問題，參與企業(yè)廣告策劃、市場預(yù)測、法律咨詢、信息系統(tǒng)設(shè)計和戰(zhàn)略計劃制定等工作。這比企業(yè)自己建立一個決策部門，養(yǎng)一批專家要劃算得多。隨著市場競爭的日益加劇，科學技術(shù)對經(jīng)濟增長的貢獻越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術(shù)開發(fā)的復(fù)雜性顯著增加，即使是大型企業(yè)，若要完全依靠自身力量來贏得競爭優(yōu)勢也非易事。因此，越來越多的企業(yè)開始借助外部的人才資源以彌補自身的智力資源不足。 如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其作戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。再如，著名的惠普公司就常年聘請許多來自不同領(lǐng)域的技術(shù)、管理專家組成公司的高級智力團，參加企業(yè)的發(fā)展籌劃，并幫助解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的具體問題，從而發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)外人才優(yōu)勢互補和集成的作用。美國著名經(jīng)濟學家托夫勒在《競爭論》中把知識列為第三次浪潮的核心資源，并將科技知識作為決定未來經(jīng)濟競爭成敗的關(guān)鍵要求。而惠普正是以人員特別是智力資源虛擬的方式來集中知識優(yōu)勢，使企業(yè)處于不敗之地。人員虛擬最大特點：在人事上，打破傳統(tǒng)的組織界限，人力資源多是企業(yè)外部的管理專家或其它方面的專家，企業(yè)有時可以不設(shè)人力資源部門，對員工的培訓(xùn)可以委托專門的培訓(xùn)機構(gòu)完成。

    3、功能虛擬。這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業(yè)的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而在企業(yè)內(nèi)部總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至會形成功能“真空”。例如，有的企業(yè)技術(shù)開發(fā)力量強大，卻缺乏規(guī)�；�生產(chǎn)的條件；有的企業(yè)生產(chǎn)條件優(yōu)越，卻沒有完善的營銷機構(gòu)。在這種情況下，企業(yè)可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能，使之能與其它企業(yè)優(yōu)勢部門相配合。 在這種模式中，可以對企業(yè)的任何一個部門的功能進行虛擬化，如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、產(chǎn)品營銷部門等等。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設(shè)計、虛擬結(jié)算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進入中國市場都是采用虛擬營銷的方式來實現(xiàn)的;全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備提供商思科系統(tǒng)公司則成功地采用了虛擬結(jié)算和虛擬制造系統(tǒng)，使其具有強大的競爭力。

    4、品牌虛擬經(jīng)營。品牌策略對每一個虛擬企業(yè)來說都是非常重要的，此時需要

虛擬企業(yè)將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、去維護，提高其知名度、美譽度和忠誠度，贏得較強的市場競爭能力。品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，得以專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)的。正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。再如深圳意丹奴服飾有限公司既不是制造商，也不是批發(fā)商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過表象策劃、物流系統(tǒng)、訓(xùn)練中心和信息工作4項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了2年多時間便使200萬元的公司資產(chǎn)發(fā)展到2億元。

    （5）戰(zhàn)略聯(lián)盟。指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場有某種程度的區(qū)隔，為了彼此的利益進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟。“視窗”是優(yōu)秀的面向?qū)ο蟮挠脩粲押媒缑�，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏。世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進不熟悉的個人電腦市場，獲得競爭優(yōu)勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生產(chǎn)，本身僅掌握快速的研究與開發(fā)能力及行銷網(wǎng)絡(luò)。如此輕巧的高彈性組合，配合低價策略，使它迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者之間實質(zhì)是互換技能，辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產(chǎn)品，由于兩者的優(yōu)勢互補，聯(lián)盟取得了成功。美國微波通信公司、數(shù)字設(shè)備公司和微軟公司之間結(jié)成的銷售聯(lián)盟，也是虛擬企業(yè)中戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的實際運用。

    四、啟示

    虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因而企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實現(xiàn)這一目標。虛擬企業(yè)管理模式的興起，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。首先，企業(yè)應(yīng)把提高核心競爭力作為自己的首要任務(wù)。核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng)造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力，如企業(yè)擁有的著名品牌、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、專門人才等。虛擬企業(yè)運作模式告訴我們，只要企業(yè)擁有較強的核心競爭力，就可通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)在充分利用內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)外部資源。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念，在充分利用企業(yè)內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭者為合作者，從追求一個企業(yè)的“單贏”變?yōu)閮蓚�企業(yè)的“雙贏”及多個企業(yè)的“群贏”。再次借助虛擬企業(yè)模式，提高顧客服務(wù)水平。顧客服務(wù)在國外已成為除產(chǎn)品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素，組建虛擬服務(wù)企業(yè)是提高顧客服務(wù)水平的有效途徑。企業(yè)通過構(gòu)建虛擬企業(yè)經(jīng)營模式來學習優(yōu)勢企業(yè)的長處、彌補戰(zhàn)略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得競爭優(yōu)勢，才能在殘酷的市場中立于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。

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