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信息化排兵布陣“六四三”
龍滌集團(tuán)探索企業(yè)信息化運(yùn)作新模式話還得從1997年龍滌集團(tuán)職代會(huì)上說起。當(dāng)時(shí)總經(jīng)理趙瑞民就率先提出“用信息化推動(dòng)管理現(xiàn)代化”、“加快準(zhǔn)備、加速推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)工程”。為此，龍滌集團(tuán)對(duì)省內(nèi)外實(shí)施信息化的企業(yè)進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研考察，結(jié)合公司的實(shí)際，對(duì)信息化工程首選提出了三個(gè)定位。
目標(biāo)定位 運(yùn)用先進(jìn)的管理思想，改造傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理重組和管理革命，實(shí)現(xiàn)面向客戶的集成化的管理；運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行有效的制約和制衡，實(shí)現(xiàn)“三低一高”（生產(chǎn)成本最低、管理費(fèi)用最低，財(cái)務(wù)與銷售費(fèi)用最低、銷售價(jià)格最高）的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在新思想新技術(shù)新手段的支持下，使企業(yè)發(fā)生脫胎換骨的改變。
工程定位 把計(jì)算機(jī)工程不僅定位為技術(shù)工程，而且還要定位為管理工程，更把它定位為一項(xiàng)企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)工程。
決心定位 企業(yè)畔⒒?ㄉ璩砂茉謨誥魴模?繞涫且話咽值木魴�。�?耍??毆?咀芫?碚勻鵜衩魅繁硤?骸凹撲慊?芾砉こ討荒艸曬Γ?荒蓯О埽?灰?諧曬Φ奈頤薔鴕?曬ΑＤ母霾棵擰⒛母鋈順鑫侍猓?峋鱟肪吭鶉危??鑫侍饉?賂凇薄?999年8月，公司投資600萬元的一期工程開始啟動(dòng)。
實(shí)施背景
黑龍江龍滌集團(tuán)有限公司是1995年在黑龍江滌綸廠基礎(chǔ)上改制組建的國(guó)有控股公司，由多種經(jīng)濟(jì)成份、多元投資主體的20余家企業(yè)組成。是黑龍江省唯一生產(chǎn)滌綸纖維的大型企業(yè)，紡織行業(yè)的龍頭企業(yè)，也是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)和國(guó)家520家重點(diǎn)企業(yè)之一，連續(xù)多年進(jìn)入企業(yè)銷售額最大的500家工業(yè)企業(yè)行列。
近年來，盡管國(guó)內(nèi)紡織化纖行業(yè)舉步維艱，但是黑龍江龍滌集團(tuán)有限公司仍然不斷地創(chuàng)造出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的佳績(jī)，生產(chǎn)能力由建廠初期的1.6萬噸滌綸短纖維，發(fā)展到現(xiàn)在的年產(chǎn)聚酯熔體16萬噸，滌綸短纖維8.4萬噸，滌綸長(zhǎng)絲3.8萬噸�！熬盼濉逼陂g，工業(yè)總產(chǎn)值和利稅平均分別以41.2%和31.8%的速度增長(zhǎng)，2000年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值24.3億元，利稅1.5億元，創(chuàng)公司組建以來的歷史最好水平。其中，明確目標(biāo)、統(tǒng)一思想，堅(jiān)定企業(yè)信息化建設(shè)的決心，可以說是他們?nèi)〉幂x煌業(yè)績(jī)的重要因素之一。
多年來，黑龍江龍滌集團(tuán)有限公司改革和改造的成功，使企業(yè)一直保持了較好的發(fā)展勢(shì)頭。但是，在管理方面仍存在著傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)管理粗放、管理手段落后、管理模式陳舊、企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平低、缺少科學(xué)決策與制約制衡機(jī)制等問題，制約和束縛了企業(yè)的發(fā)展。如何解決這些問題？集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子通過認(rèn)真討論，深刻感到：必須通過企業(yè)信息化建設(shè)，對(duì)企業(yè)管理模式、管理手段進(jìn)行大變革，才能從根本上實(shí)現(xiàn)新的突破，跨越式地提高管理水平。
信息化建設(shè)為企業(yè)成長(zhǎng)立下六大功勞
1.實(shí)現(xiàn)了集成化和精細(xì)化管理。龍滌集團(tuán)信息化建設(shè)做到了跨公司、跨部門、跨業(yè)務(wù)的管理和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一及一個(gè)網(wǎng)的運(yùn)行和集中監(jiān)控。一個(gè)信息一點(diǎn)錄入，相關(guān)信息聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)服務(wù)式的管理。企業(yè)原來的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明顯的改觀，企業(yè)每天的經(jīng)營(yíng)情況迅速反映到?jīng)Q策層和每一個(gè)管理人員的計(jì)算機(jī)桌面，真正做到了精細(xì)化管理。
2.實(shí)現(xiàn)了成本費(fèi)用的適時(shí)及時(shí)管理。企業(yè)管理的適時(shí)、及時(shí)是傳統(tǒng)管理所追求的，但可求不可及，企業(yè)規(guī)模越大就越難做到。但是，龍滌集團(tuán)通過企業(yè)信息化建設(shè)做到了這一點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理后，無論是采購(gòu)、領(lǐng)料、產(chǎn)成品等物流的每一個(gè)動(dòng)作、資金的每一筆活動(dòng)，均在ERP系統(tǒng)中運(yùn)行，系統(tǒng)的現(xiàn)任中心是最小核算單位（機(jī)關(guān)部室到科、生產(chǎn)廠到生產(chǎn)線和產(chǎn)品），誰發(fā)生的領(lǐng)料和費(fèi)用，自動(dòng)進(jìn)入誰的成本，成本計(jì)算精確，并按此制定成本、費(fèi)用目標(biāo)考核。生產(chǎn)部門將成本目標(biāo)分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗和可變費(fèi)用四大指標(biāo)，管理部門按現(xiàn)任中心實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理，成本監(jiān)控中心按目標(biāo)進(jìn)行適時(shí)及時(shí)的對(duì)比分析，超目標(biāo)計(jì)算機(jī)報(bào)警，目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，使成本費(fèi)用不斷降低。2000年集團(tuán)公司成本費(fèi)用明顯下降，其中生產(chǎn)成本同比下降570萬元，采購(gòu)成本同比下降2320萬元，管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用同比下降390萬元。
3.企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度加快。計(jì)算機(jī)的客戶信息、合同管理、訂單管理及產(chǎn)成品庫存和應(yīng)收管理在同一系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行，用戶變動(dòng)情況、市場(chǎng)需求情況及產(chǎn)品銷售情況，公司領(lǐng)導(dǎo)和每一個(gè)銷售人員及生產(chǎn)單位都了如指掌，企業(yè)營(yíng)銷形成了以信息化為基礎(chǔ)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的全員運(yùn)作的機(jī)制。產(chǎn)品的銷售流程設(shè)計(jì)合理、市場(chǎng)的反應(yīng)速度加快。特別是優(yōu)化后的客戶提貨流程，由原來的3～4小時(shí)，降到現(xiàn)在的20～30分鐘，受到客戶的好評(píng)。
4.在計(jì)算機(jī)的支持下，形成了有效的控制與制約機(jī)制�；槲飪r(jià)科，借助計(jì)算機(jī)對(duì)采購(gòu)部門全方位監(jiān)控，把住了采購(gòu)的渠道、價(jià)格、數(shù)據(jù)和質(zhì)量關(guān)。信息系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行四單匹配，規(guī)范了采購(gòu)行為。采購(gòu)行為一發(fā)生，采購(gòu)訂單、驗(yàn)收入庫單、進(jìn)貨檢驗(yàn)與化驗(yàn)單及報(bào)銷時(shí)的發(fā)票，自動(dòng)傳到財(cái)務(wù)的相應(yīng)模塊，其數(shù)量、單價(jià)、金額、質(zhì)量一致進(jìn)行匹配，否則計(jì)算機(jī)掛起不做核銷，由稽查物價(jià)科查明原因，提出處理意見。這樣流失浪費(fèi)得到了控制，僅此每年就減少流失和浪費(fèi)近千萬元。
5.實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部的電子商務(wù)。龍滌集團(tuán)公司是由合資公司、股份公司、全資子公司等獨(dú)立實(shí)體組成，過去內(nèi)部交易繁雜，浪費(fèi)大量人力和物力。實(shí)行計(jì)算機(jī)管理后，公司的主客業(yè)務(wù)都在一個(gè)系統(tǒng)中運(yùn)行，每一筆關(guān)聯(lián)交易清楚，一目了然，每個(gè)月公司之間只進(jìn)行一次性發(fā)票結(jié)賬，效率明顯提高。
6.管理得到持續(xù)化改善。管理的成功不在一時(shí)，而在于持續(xù)，計(jì)算機(jī)應(yīng)用的成功，為管理可持續(xù)化改善奠定了基礎(chǔ)。
龍滌集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)一期工程的結(jié)束，不是企業(yè)信息化建設(shè)的結(jié)束，更不是管理的結(jié)束，而是新的工程、新的管理的開始。龍滌集團(tuán)總經(jīng)理趙瑞民總經(jīng)理又適時(shí)提出“苦練內(nèi)功，提升管理水平；把握機(jī)遇，圖謀更大發(fā)展；用高新技術(shù)裝備龍滌，為構(gòu)建21世紀(jì)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而奮斗”的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)。
可以說，這是龍滌集團(tuán)把企業(yè)信息化建設(shè)引向深入的又一個(gè)目標(biāo)。
“六四三” 企業(yè)信息化運(yùn)作新模式
“計(jì)算機(jī)管理工程只能成功，不能失敗，只要有成功的我們就要成功。哪個(gè)部門，哪個(gè)人出問題，堅(jiān)決追究責(zé)任，誰出問題誰下崗。”—— 趙瑞民
企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理框架、業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化等諸多方面。只有積極吸收和研究先進(jìn)的管理思想和理念，借用外腦，借用代表先進(jìn)管理思想的軟件，借鑒成功的管理實(shí)踐，才能實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和管理革命。經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研分析，龍滌集團(tuán)最后選擇了美國(guó)Oracle公司的ERP企業(yè)應(yīng)用軟件，并在該軟件管理思想和模式的支持下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造和重組，形成了“六四三”的企業(yè)信息化運(yùn)作模式，即“六個(gè)化”和“四個(gè)三”的管理構(gòu)思。
“六”是一個(gè)扁平化加上五個(gè)集成化
一是“扁平化”的結(jié)構(gòu)。即由原來的“多層結(jié)構(gòu)”變?yōu)椤氨馄健苯Y(jié)構(gòu)，由過去的5～7個(gè)管理層次減
少到現(xiàn)在的2～3個(gè)層次，由過去的“領(lǐng)導(dǎo)和分管”角色變成“流程經(jīng)理”的角色。管理人員兼職化，原副總經(jīng)理兼主管部的部長(zhǎng)，并兼到主管部核心業(yè)務(wù)科的科長(zhǎng)。通過兼職化實(shí)現(xiàn)了由“多層”向“扁平”的壓并，實(shí)現(xiàn)了決策層和執(zhí)行層直線掛接。同時(shí)按照“扁平化”的原則形成了適應(yīng)“扁平化”的領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法。
二是集成化的采購(gòu)。在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下，取消了集團(tuán)公司十幾個(gè)單位的采購(gòu)權(quán)，成立了國(guó)內(nèi)采購(gòu)部，實(shí)行了集中采購(gòu)管理。不僅降低了采購(gòu)成本，資源得到了合理利用，而且也有利于對(duì)采購(gòu)價(jià)格、費(fèi)用、抽樣、檢驗(yàn)、進(jìn)出稱重進(jìn)行集中監(jiān)控。采購(gòu)人員由最初的30多人優(yōu)化到10人。
三是集成化的財(cái)務(wù)管理。取消了公司內(nèi)所屬單位的獨(dú)立的財(cái)務(wù)和各生產(chǎn)廠的二級(jí)財(cái)務(wù)，按著Oracle軟件的功能，實(shí)行了多用戶、多賬套的財(cái)務(wù)管理。通過對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中整合，財(cái)務(wù)功能、效率明顯提高，資金周轉(zhuǎn)速度加快，監(jiān)管力度明顯增強(qiáng)，全公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍也由75人精簡(jiǎn)到43人。
四是集成化的倉(cāng)儲(chǔ)管理。取消各生產(chǎn)廠及相應(yīng)公司的二級(jí)庫和三級(jí)庫，將采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理分開，采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)形成了制約關(guān)系，在信息技術(shù)的支持下，解決了原材料部門與公司分割的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了資源共享和最佳分配，保管人員由35人減到18人。
五是集成化的質(zhì)量檢驗(yàn)檢測(cè)。公司組建了檢測(cè)中心，將原屬于各生產(chǎn)廠的產(chǎn)品及進(jìn)貨檢測(cè)檢驗(yàn)的職能劃歸到檢測(cè)中心，加強(qiáng)了產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)貨質(zhì)量的檢測(cè)和監(jiān)控。檢測(cè)檢驗(yàn)的結(jié)果通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳到相應(yīng)的單位和人員，并分頭進(jìn)行指標(biāo)分析和質(zhì)量控制。體現(xiàn)了集中管理和“專業(yè)化”分工的基本原則，人員又分流了近30%。
六是集成化的控制、制約與制衡。企管部的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)側(cè)重于控制、制約和制衡。成本監(jiān)控中心負(fù)責(zé)目標(biāo)成本及費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷的審核與控制；稽查物價(jià)科重點(diǎn)監(jiān)控采購(gòu)價(jià)格及把住進(jìn)出公司的各類物資，保證其數(shù)量、質(zhì)量的真實(shí)；全質(zhì)科對(duì)生產(chǎn)管理的全過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，并對(duì)ISO9002認(rèn)證要素綜合控制；審計(jì)科負(fù)責(zé)審計(jì)監(jiān)督；財(cái)務(wù)投資部負(fù)責(zé)進(jìn)行現(xiàn)金控制和全成本控制，計(jì)算機(jī)管理科負(fù)責(zé)全公司信息流的管理與控制，通過《企業(yè)信息化管理辦法》實(shí)施嚴(yán)格管理。
“四”是四個(gè)三的管理模式
一是建立了企業(yè)業(yè)務(wù)管理的“三大流程”。即戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。戰(zhàn)略流程是“企業(yè)發(fā)展部”流程，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、遠(yuǎn)景規(guī)劃的安排和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究等�？蛻袅鞒讨饕恰爱a(chǎn)品銷售部”的營(yíng)銷流程，追求業(yè)務(wù)處理的效率及其對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。保障流程包括人力資源部、生產(chǎn)管理部、國(guó)內(nèi)采購(gòu)部、財(cái)務(wù)投資部和集團(tuán)公司辦公室，其活動(dòng)的效率、成本的控制是保障流程追求的目標(biāo)。
二是實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)中心”核算的管理。即成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心。生產(chǎn)部管理下的各生產(chǎn)廠或車間均屬“成本中心”；利潤(rùn)中心是各獨(dú)立法人的“有限公司”。在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，各“部”“科”管理部門是新模式中的管理中心。
三是完善了管理的三個(gè)層次：產(chǎn)品銷售部、生產(chǎn)管理部、國(guó)內(nèi)采購(gòu)部及企業(yè)發(fā)展部的技術(shù)中心、檢驗(yàn)中心為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層；企業(yè)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)投資部、集團(tuán)公司辦公室為企業(yè)管理層；總經(jīng)理及流程部長(zhǎng)為企業(yè)決策層。
四是突出控制的三個(gè)階段：即事先計(jì)劃與制衡、事中監(jiān)督與檢查和事后研究與分析三個(gè)階段。事先計(jì)劃，突出企業(yè)發(fā)展部中的“企劃科”、生產(chǎn)管理部的“生產(chǎn)調(diào)度中心”及“總師辦”的計(jì)劃職能；事中監(jiān)督檢查，強(qiáng)調(diào)各職能部門對(duì)流程的監(jiān)控；事后研究分析，加強(qiáng)企管部、財(cái)務(wù)投資部對(duì)結(jié)果的總結(jié)和分析。
企業(yè)模式再造和重構(gòu)之后，又對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及各類職責(zé)按照信息化建設(shè)和軟件的要求進(jìn)行了再思考再設(shè)計(jì)。共理順新流程105個(gè)，重劃部、科職責(zé)61個(gè)，崗位職責(zé)203個(gè)，職能部由原來13個(gè)整合為10個(gè)，人員在以前已優(yōu)化50%的基礎(chǔ)上又一次精簡(jiǎn)336人，其中企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部27人，占企業(yè)中層干部的20%。上述管理思想的實(shí)踐，使得龍滌集團(tuán)公司的管理模式發(fā)生了革命性的變化，一個(gè)全新的管理構(gòu)架在計(jì)算機(jī)技術(shù)的支持下應(yīng)運(yùn)而生。
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