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我國企業(yè)實施CRM的阻力與支持系統(tǒng)
在高度競爭的現(xiàn)代買方市場條件下，客戶已成為企業(yè)最寶貴的稀缺資源。愈來愈多的企業(yè)在歷經價格戰(zhàn)、質量戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)之后，開始將生存和盈利空間寄托于客戶資源開發(fā)和客戶關系整合上，力求通過客戶關系的優(yōu)化管理來實現(xiàn)客戶資源價值與企業(yè)利潤的最大化。由此，客戶關系正在成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵性要素。CRM作為現(xiàn)代企業(yè)客戶關系管理的最新模式，實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、客戶服務和技術支持等與客戶直接相關的部門和環(huán)節(jié)，能夠通過深入開發(fā)和管理客戶資源，來建立和維持最佳客戶關系，從而為企業(yè)帶來不斷增加的客戶價值。
正由于此，CRM已經為世界各國越來越多的企業(yè)經營者所認知和采納。從1997年開始，全球的 CRM市場一直呈爆炸性的快速增長。1999年全球的 CRM市場收益為76億美元。據(jù)市場分析專家預測， 2001年全球CRM市場收益將超過120億美元，2004年將達到670億美元，年增長率將一直保持在50％以上。目前，發(fā)達國家中大多數(shù)企業(yè)都已經或正在實施其CRM。
新千年伊始，CRM也成為我國企業(yè)關注的焦點，它所遵從的“以客戶為中心，一對一個性化營銷服務”的經營管理理念，逐漸被國內眾多的企業(yè)所熟悉和接受。中國的CRM市場正在迅速孕育產生。據(jù)一份調查顯示，我國2／3以上的企業(yè)期望在未來5年內改變其客戶關系的管理模式，3／4以上的企業(yè)計劃集成“面對客戶”的信息管理系統(tǒng)及其組織的其他部分。但就總體而言，我國企業(yè)目前實施 CRM仍存在較大的阻力和難點。
一、我國企業(yè)實施CRM的難點與阻力
在國內，CRM經過兩年的宣傳和準備階段，少數(shù)企業(yè)已經開始實施CRM，但大多數(shù)企業(yè)還處于準備階段。據(jù)麥肯特企業(yè)顧問公司2001年在“中國市場營銷傳播網(wǎng)”上對CRM市場需求的調查表明，我國企業(yè)對CRM還處于關注階段。在接受調查的292家企業(yè)中，只有7家企業(yè)表示已經開始實施，占被調查企業(yè)的2％，而且實施的重點主要是在渠道管理和客戶服務方面。但表示年內將開始實施的企業(yè)達82％，表示近期不實施的占16％。
我國企業(yè)實施CRM的難點與阻力何在?結合麥肯特公司的調查結果進行分析，可以發(fā)現(xiàn)主要難點和阻力有以下方面。
1．管理觀念滯后
近年來，隨著買方市場的迅速形成和市場競爭的日益激化，愈來愈多的企業(yè)已經切實感受到客戶對產品銷售和企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，由于受計劃經濟觀念的束縛和影響，仍有許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)將自身的生存發(fā)展寄希望于政府保護、政策扶持、行政壟斷地位、經濟特權以及各種非市場手段的運用。而在市場競爭比較充分的行業(yè)領域，享受不到特殊保護的企業(yè)則熱衷于打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、建立壟斷聯(lián)盟等淺層次競爭。其結果是，企業(yè)的市場運作始終游離于客戶之外，而沒有真正貼近自己的客戶；各種管理變革、經營創(chuàng)新，往往成為企業(yè)的孤芳自賞，自說白話，而沒有得到客戶的認同和響應。
上述狀況表明，盡管“市場導向”、“客戶至上”的經營管理理念已經為所有企業(yè)耳熟能詳，但在相當多數(shù)的企業(yè)中，仍未意識到現(xiàn)代市場經濟已經發(fā)展到“客戶中心”時代，客戶已成為當今企業(yè)最重要的資源之一，客戶的選擇往往決定著一個企業(yè)的命運。換言之，許多企業(yè)仍然沒有完成從“以利潤為中心”的傳統(tǒng)理念向“以客戶為中心”的現(xiàn)代理念的轉變。
實施CRM是企業(yè)自我改造、自我更新的過程，需要付出極大的熱情、勇氣和努力，甚至短期內的代價。顯然，觀念的滯后直接導致了許多企業(yè)全面改善客戶關系管理的動力不足，決心不大，緊迫感不強，從而阻礙了 CRM的實施。
2．組織結構和流程改造困難
調查結果顯示，企業(yè)對實施 CRM過程中的組織架構重組和業(yè)務流程改造的難度擔心最大，畏感最強。這一擔心不無道理。多年經驗積累形成的、習慣化的業(yè)務流程，各種利益盤根錯節(jié)結成的中國特色的組織結構，已經相對固化。如若觸動，則牽一發(fā)而動全身，幾乎會涉及所有人甚至“關鍵人”的切身利益，從而勢必遇到極大阻力。
打破原有組織結構和業(yè)務流程，按照“以客戶為中心”的要求進行重組，是實施CRM的必經階段和基本要求，也是CRM應用的制度保證。而當組織結構和業(yè)務流程改造與現(xiàn)實利益發(fā)生矛盾時， CRM可能會受到那些從維持企業(yè)現(xiàn)狀中獲得．既得利益的個人或群體的反對。當實施開始階段發(fā)生差錯或銷售額出現(xiàn)暫時下降時，有些人也許會試圖詆毀CRM。
3．初期導入成本過高
目前對于CRM的宣傳普遍以國外著名公司為案例，這些公司實施一個CRM系統(tǒng)平均需要15～ 150萬美元。如此昂貴的投資費用，對國內多數(shù)企業(yè)來說普遍難以承受。因此，很多企業(yè)都對CRM的實施成本抱有疑慮。
經調查發(fā)現(xiàn)，在CRM投入意愿上，沒有企業(yè)選擇“大于5000萬元”的投入；選擇1000萬～5000萬元之間投入的僅占5％，選擇100萬～1000萬元之間投入的占17％，選擇小于100萬元的占78％，為絕大多數(shù)。可見，我國企業(yè)對CRM的支付意愿或能力與國外企業(yè)相比，明顯偏低。
從投入程度看，我國有超過6成的企業(yè)不準備實施整體的CRM解決方案，而希望在局部開始實施。例如，有67％的企業(yè)希望從銷售管理開始實施，61％的企業(yè)認為CTI(電腦電話整合式客戶中心)會成為其實施的首選。這也與國外企業(yè)有明顯差距。
4．近期效益不明顯
CRM的實施周期較長，資金投入和管理改造不會馬上見到效益。另外，CRM所要求的企業(yè)信息系統(tǒng)建設，有些并不會帶來直接的經濟收益。一些企業(yè)領導者會因此而不愿將有限的資金投向“看不到效果”的管理更新上。此外，國內目前尚沒有很多實施CRM成功的案例，這也導致企業(yè)對實施效益的擔心。
5．CRM廠商供應能力不足
目前，國外的CRM供應商如Siebel大多具備豐富的企業(yè)應用經驗，對企業(yè)管理和業(yè)務流程有著非常深入的了解，其CRM產品在流程建模方面具有一定優(yōu)勢。他們通常提供一個CRM平臺產品，根據(jù)企業(yè)的需
要，再提供或開發(fā)平臺基礎上的企業(yè)模型。但是，國外廠商是否具備在中國企業(yè)運作的能力，其實施方案是否適合我國企業(yè)的實際，國內企業(yè)對此抱有疑慮。另外，國內廠商有沒有大型項目的實施能力，能否保證發(fā)展的連續(xù)性，也是國內企業(yè)所普遍關心的。
上述諸難點在很大程度上限制了我國企業(yè)的積極性，成為CRM推廣應用的阻力。
盡管CRM在我國尚處于啟動初期階段，但這并不意味著我國企業(yè)可以等待，即等到觀念轉變，市場化和信息化水平提高，具備資金投入能力，以及國內CRM廠商和產品成熟時，再開始實施 CRM。事實上，無論從企業(yè)內部要求亦或外部競爭壓力看，我國企業(yè)實施CRM已經刻不容緩，時不我待。
二、建立實施CRM的支持系統(tǒng)
實施CRM是一項復雜的系統(tǒng)工程，它能否發(fā)揮預期效應不僅僅取決于CRM軟件系統(tǒng)本身的好壞，而在很大程度上取決于系統(tǒng)運行的環(huán)境，以及系統(tǒng)能否有機無縫地嵌入到企業(yè)的整個經營體制中。因此，CRM的實施牽扯到企業(yè)經營管理的方方面面，包括管理理念、管理機制、業(yè)務流程、組織架構、人員素質、部門間關系等。為保證CRM運行獲得良好環(huán)境，需要建立一個強有力的支持系統(tǒng)，其中既包括企業(yè)內部領導者、部門管理人員、員工特別是銷售、服務等前臺人員的支持，也包括企業(yè)外部的廣大客戶、CRM軟件開發(fā)商、供應商、咨詢專家及協(xié)作企業(yè)的協(xié)同配合。
據(jù)美國Deloitte咨詢公司和CSO論壇1999年對全球202個公司實施CRM狀況的調查，有45％的企業(yè)認為成功實施CRM的首要條件是對企業(yè)進行流程分析，36％的企業(yè)認為要有客戶的參與，35％的企業(yè)認為要獲得高層的支持，32％的企業(yè)認為要得到專家的幫助，其他條件依次為：首先進行局部試運行(27％)，提供培訓(25％)，分階段實施(21％)，對軟件商進行評估(11％)，合理配置人員(11％)，等等。這一調查結果從實踐角度進一步印證了建立一個強有力的支持系統(tǒng)，營造良好的公眾環(huán)境，是成功實施CRM的重要保證。鑒于我國企業(yè)在實施CRM中面臨的現(xiàn)實阻力和難點，贏得企業(yè)內外各方面公眾的理解與支持，更是成功實施CRM不可或缺的重要條件。
1．內部公眾支持
(1)高層領導支持。實施CRM是涉及企業(yè)全局和長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措，因而需要得到企業(yè)高層領導者的全力支持。首先，企業(yè)最高決策層應統(tǒng)一認識，在充分論證的基礎上作出在本企業(yè)實施 CRM的決策，并任命高層領導者如總經理或主管銷售的副總經理具體分工負責，擔任實施CRM的總指揮。其次，負責CRM的高層領導人要成為統(tǒng)籌規(guī)劃者，要為CRM設定明確的戰(zhàn)略目標和分階段實施目標。鑒于我國企業(yè)在財力投入和組織調整、流程重組等方面的現(xiàn)實困難，CRM目標的設定可以是先從局部入手，如銷售自動化(SFA)、 Call Center等。再次，負責CRM的高層領導人要成為項目保障者，要為CRM的實施提供達到設定目標所需的時間、資金、人力、物質技術設備，特別是CRM軟硬件設施，以使CRM實施得到充分的物質保障。最后，負責CRM的高層領導人要成為組織協(xié)調者和積極推動者，要確保企業(yè)各層次管理人員和全體員工統(tǒng)一認識，明確CRM對企業(yè)的重大意義，堅定實施信心；要主動協(xié)調各部門、各專業(yè)人員之間在組織結構調整和業(yè)務流程重組中出現(xiàn)的問題和矛盾。當項目實施過程受到挫折和阻力時，要激勵員工解決問題而不是打退堂鼓。
大量實踐證明，CRM實施中的最大風險來自高層領導的態(tài)度。沒有企業(yè)核心層的支持和最高領導人的全面負責與指揮協(xié)調，CRM的實施就會失去必要的組織保障，而容易受到其他風險因素的沖擊。
(2)部門管理者支持。CRM的實施實質上是對客戶資源和企業(yè)的客戶服務資源進行整合的過程，其中直接涉及到企業(yè)的營銷、銷售、客戶服務、技術支持等前端部門，同時也與產品設計、制造、技術研發(fā)以及財務、物資供應等部門有不同程度的關聯(lián)。因此，在高層領導支持的前提下，實施 CRM還需得到各部門管理者的支持與配合。特別是當為整合資源而進行組織結構調整和業(yè)務流程重組時，會對眾多職能及業(yè)務部門造成直接沖擊，包括職權重新劃分、工作內容變動、部門收縮合并等。由此，各部門及中層管理人員的既定利益會受到較大觸及，各種矛盾會集中爆發(fā)，抵觸心理甚至對抗行為亦在所難免。這時就需要加強各部門管理者之間的交流與溝通，增進彼此間的理解與支持，形成以企業(yè)大局為重、局部利益服從整體利益的共識，把組織調整和流程重組中可能產生的摩擦與沖突減少到最低限度。
(3)全體員工支持。CRM系統(tǒng)的最終使用者是企業(yè)的全體員工，特別是市場前端各部門的員工，如營銷策劃人員、銷售人員、客戶服務代表、技術維修人員等。CRM的應用效果很大程度上取決于這些員工使用和履行CRM系統(tǒng)的程度。為此，在建立CRM關系支持系統(tǒng)時，必須高度重視全體員工的支持作用。經驗表明，要取得員工對 CRM理念和操作系統(tǒng)的認同，需要使項目實施成果具有高度的可見性。即要使員工看得見、感覺得到CRM帶來的組織利益和個人利益，從中受到激勵和鼓舞，從而不斷堅定推進CRM的信心。
盡管CRM對完善企業(yè)客戶關系管理的顯著功效是確定無疑的，實施CRM給企業(yè)帶來的全面增長也是有目共睹的，但是，必須承認在實施初期， CRM的成效可能并不明顯。甚至由于導入成本過高，會在短時期內引起企業(yè)盈利下降，此時極易出現(xiàn)員工信心降低、積極性減弱等負面效應。針對這一狀況，一方面，CRM組織者應開展自上而下的信息溝通，通過詳細講解CRM的實施步驟和運作過程，使員工正確認識暫時出現(xiàn)的困難和問題，堅定信心，與企業(yè)同心同德，共同克服實施中的阻力：另一方面，要設置有形標準和階段性目標，以此來支持CRM組織者的實施理念，如在一定時期內，客戶滿意度應提高若干個百分點，銷售周期應縮短若干天，等等。如果領導者的理念堅定清晰，并以明確的方式傳遞到每個員工，員工就有可能接受并支持該理念，而不會輕易動搖和退縮。
一定意義上，企業(yè)全體員工的支持是CRM得以貫徹實施的根本基礎和持久動力。
2．外部公眾支持
(1)CRM產品供應商支持。具體包括幾類廠商：一是數(shù)據(jù)庫產品供應商。數(shù)據(jù)庫是客戶信息收集和分析整理的有力工具，數(shù)據(jù)庫的應用是實施 CRM的基礎。企業(yè)在實施CRM前，可首先與數(shù)據(jù)庫供應商進行接觸，在他們的支持下選擇適宜的產品和解
決方案，為客戶關系管理奠定信息化和數(shù)據(jù)化基礎。二是ERPV商。ERPV商具有豐富的ERP應用經驗，他們對企業(yè)管理和業(yè)務流程有著非常深入的了解。當他們將注意力從企業(yè)內部轉向企業(yè)外部時，就意味著從ERP轉向了CRM。其產品在流程建模方面的優(yōu)勢，以及在ERP實施中積累的豐富經驗可以直接應用于CRM的實施。三是Call Center廠商。Call Center作為一種信息集成的客戶接觸渠道，雖然并不是嚴格意義上的CRM，但由于眾多 Call Center廠商開發(fā)了大量的應用，這些應用與 CRM有密切關系，因此，他們常常將這些應用作為CRM產品推向市場。四是CRM廠商。這類產品供應商的特點是關注于模型實現(xiàn)。他們?yōu)槠髽I(yè)提供一個CRM平臺，然后根據(jù)企業(yè)的實際需要，再提供或開發(fā)平臺基礎上的企業(yè)模型。目前在金融、制造業(yè)、電信、電子商務等4大行業(yè)已經有較成熟的模型。企業(yè)可以根據(jù)自身條件和實際需要，與上述相應廠商接觸，獲得實施CRM的軟件系統(tǒng)和硬件設備支持。
(2)專家顧問和咨詢公司支持。CRM是一種全新的管理理念、管理機制和以信息管理為基礎的運行系統(tǒng)，在我國尚處于導入初期階段。大多數(shù)企業(yè)對CRM缺乏了解，或了解有限，更不具備相應的應用經驗。為此，在導入CRM時，企業(yè)需要爭取CRM專家顧問或專業(yè)咨詢公司的支持，借助外腦的經驗智慧，來推進CRM的順利實施。
企業(yè)在按照CRM規(guī)則要求調整組織結構、重組業(yè)務流程時，由于觸及現(xiàn)有部門和人員的既定利益，會遇到較大矛盾和阻力。此時，專家顧問以外部人身份的介入會起到轉移矛盾、減弱沖突的緩沖作用。同時由于專家顧問擁有專業(yè)性和權威性，各方利益人較易接受其說服誘導，從而易于化解心理阻力和抵觸情緒，形成廣泛的支持力量。可見，爭取專家顧問和專業(yè)咨詢公司的支持，是保證CRM順利實施的重要條件。
(3)客戶支持�？蛻羰荂RM系統(tǒng)運行的核心和作用對象。取得客戶的理解與支持，對CRM的應用與完善具有重要意義。通過宣傳、介紹、面對面交流等方式，使客戶充分了解企業(yè)實施CRM的目的與追求，理解企業(yè)為客戶提供滿意服務的良好愿望，以及為改善客戶關系所作的巨大投入和不懈努力，可以加深客戶對企業(yè)的好感和信任，從而在 CRM應用中與服務人員主動配合，使CRM的功效得到充分發(fā)揮。
更重要的是，客戶在與電話服務系統(tǒng) (CTI)、自動銷售(SFA)、市場推廣系統(tǒng)和售后服務系統(tǒng)的接觸中，通過親身體驗，切實感受到 CRM帶來的方便、快捷、周到、細致乃至舒適，與企業(yè)的親近感會油然而生，進而萌發(fā)再次光顧的強烈愿望。
可以肯定的是，這種關系一旦形成，將會保持相對穩(wěn)定并升華為客戶忠誠。顯然，忠誠的客戶將成為企業(yè)最寶貴的資源，并為企業(yè)帶來終生的客戶價值。
參考資料：
麥肯特企業(yè)顧問公司2001年在“中國市場營銷傳播網(wǎng)”上對CRM市場需求的調查。
美國Deloitte咨詢公司和CSO論壇1999年對全球202個公司實施CRM狀況的調查。
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