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不必夸大中外IT企業(yè)的差距
9月初至今，某報(bào)陸續(xù)刊登了“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿，其中有五篇主角是分組捉對的國內(nèi)外IT企業(yè)，如聯(lián)想與戴爾、TCL與GE及諾基亞、華為與CISCO、方正與HP、波導(dǎo)與摩托羅拉等。筆者擔(dān)心，人們夸大了中外IT企業(yè)之間的差距。事實(shí)上，我們不可以不顧“時(shí)”（企業(yè)發(fā)展階段）、“空”（企業(yè)內(nèi)外環(huán)境）制約大搞洋躍進(jìn)，否則畫虎不成反類犬。我們來看《核心競爭能力決定誰笑到最后——聯(lián)想與戴爾的差距》一文。不可否認(rèn)，戴爾的直銷模式具備核心競爭力。但聯(lián)想龐大的分銷體系同樣具備核心競爭力，符合中國國情，有利于聯(lián)想整個(gè)IT產(chǎn)品線的擴(kuò)展。在當(dāng)前的中國，直銷受限于環(huán)境，中短期之內(nèi)市場不可能很大，容不下已占三成市場份額的聯(lián)想。——這與美國的情況是完全不同的。一些國外品牌PC受挫于中國，主要原因有三:(1)其美國本土的PC業(yè)務(wù)收縮影響了全球戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品無價(jià)格及技術(shù)優(yōu)勢；(3)無營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。而這兩年戴爾之所以能在中國迅速發(fā)展，僅是因?yàn)樗媾R的不利因素減少了，由三個(gè)減少到一個(gè)（即只余下第二個(gè)因素），且迎合了部分適合直銷、偏好國外品牌的客戶（如在華外企）的需求，填補(bǔ)了海外同行逐步淡出后的空檔。另外，聯(lián)想這兩年來也把眼光更多地放于PC之外，重心只在穩(wěn)住現(xiàn)有PC市場份額，提高PC毛利率，并不想針對戴爾展開過激行動(dòng)。筆者認(rèn)為壓根兒就沒有必要夸大戴爾短期內(nèi)在中國取得的成功，聯(lián)想與戴爾也談不上有什么差距，雙方各有長短；盡管它倆是競爭對手，但不具備多少可比性。
《TCL與GE、諾基亞之間的差距》一文認(rèn)為，TCL若無類似GE的本事，最好不實(shí)行多元化戰(zhàn)略。中國不少著名企業(yè)走的均是多元化之路，或曰GE之路，但GE無法成為它們抵擋批評的盾牌，因?yàn)镚E在各個(gè)領(lǐng)域奉行“數(shù)一數(shù)二”的原則，國內(nèi)企業(yè)則很難在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域均進(jìn)入行業(yè)前二名。筆者認(rèn)為，TCL的情況與GE完全不同，GE是因?yàn)橐?guī)模太大、介入行業(yè)太多才實(shí)行“數(shù)一數(shù)二”的策略，它已經(jīng)嘗試過多個(gè)領(lǐng)域，擁有挑肥揀瘦的余地。TCL原有的彩電、電話機(jī)等產(chǎn)品面臨激烈競爭，短期內(nèi)市場成長性下降，只得進(jìn)入手機(jī)等領(lǐng)域，以求減少風(fēng)險(xiǎn)、增加機(jī)會。它不愿完全退出彩電、電話機(jī)等領(lǐng)域，是因?yàn)檫�擁有一些相對競爭優(yōu)勢，中長期市場潛力還在。今年TCL手機(jī)經(jīng)營情況喜人，彩電業(yè)務(wù)也有所復(fù)蘇。所以，不少IT企業(yè)的多元化策略無可厚非，在現(xiàn)階段是可行的，不得已而為之�？导�、廈新均屬此例。先有嘗試，才會有未來的篩選、整合，你不能剝奪它們嘗試的權(quán)利。
管理學(xué)具有普適性，有些基本原則中外企業(yè)均得遵守。但管理也講究權(quán)變，不管是制定戰(zhàn)略、構(gòu)建文化還是形成核心競爭力，都需要考慮到環(huán)境因素，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況。中國企業(yè)得學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但沒有必要照搬，不必妄自菲薄。不同階段的企業(yè)，可以擁有不同的戰(zhàn)略、價(jià)值觀、核心競爭力。只要有基礎(chǔ)良好的企業(yè)制度、管理體系與執(zhí)行能力，在領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)?shù)那闆r下，假以時(shí)日，戰(zhàn)略、企業(yè)文化、核心競爭力的轉(zhuǎn)型、升級并不難。
企業(yè)間的競爭講求的是“比較優(yōu)勢”，如經(jīng)營管理水平、營銷渠道、制造成本、技術(shù)、品牌等。在背后支撐這些比較優(yōu)勢的是“制度體系”與“資源稟賦”。我國IT企業(yè)在與外國企業(yè)的競爭中總體情況較佳，主要原因就是我國IT類制造企業(yè)在 “資源稟賦”（主要是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢）一項(xiàng)綜合得分較高。著手完善“制度體系”是必要的，但這一步不能邁得過急，不可超前過多、拔苗助長。再者，三代才出貴族，“暴發(fā)戶”也很難在一夜之間就擁有深厚的文化底蘊(yùn)。多數(shù)國內(nèi)IT企業(yè)規(guī)模尚且較小，基礎(chǔ)管理工作還不一定做到家，且不以技術(shù)研發(fā)為主營，沒有必要過分強(qiáng)調(diào)成為扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新型組織。一些西方大企業(yè)老喜歡折騰一些革新措施，面子上很風(fēng)光，實(shí)際上是無奈之舉——它們規(guī)模太大，管理成本高,官僚化嚴(yán)重，或者在原有的產(chǎn)品領(lǐng)域已讓中國人打得找不著北。
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