通向知識管理之路

成功的知識管理戰(zhàn)略，通過優(yōu)化那些可以改進業(yè)務流程且與人力資本戰(zhàn)略緊密集成的關鍵原理、方法和實踐來實現。

META認為：2003年，大多數的組織仍然采用相互獨立的知識管理和人力管理戰(zhàn)略。到2004年，為了提高生產力，組織將知識管理和人力管理融合成一個以績效和創(chuàng)新為目標的整體。到2007，由于工作場所設計、各種電子設備的連接以及移動計算技術的進步，知識工作者將經常工作于傳統(tǒng)的辦公室范圍之外。

從20世紀90年代起，由于種種原因（如激勵創(chuàng)新和信息共享等），知識管理已經成為組織夢寐以求的目標。但是，知識管理在很多業(yè)務和技術決策人員眼中仍然是個模糊的概念。成功的實踐者稱贊知識管理在客戶關系、業(yè)務變革、流程效率以及全面改善績效和創(chuàng)新等方面的作用。我們的研究表明，知識管理變得越來越注重實際效果（而不是學術性），它的擁護者們經常推動知識管理和其他戰(zhàn)略項目、關鍵業(yè)務（如CRM）相結合Ｎ頤欠⑾終庵幀壩位鰲狽絞嬌梢栽鑾靠尚哦齲??皇薔哂姓絞醪忝嫻撓跋臁Ｈ綣?狽σ歡ǖ鈉笠抵衛(wèi)硨拖低撤椒ǎ?庵痔乩?緣鬧?豆芾斫?嵩斐篩好嬗跋歟??液苣馴Ｖね蹲適找媛剩≧OI）。到2006年，全球前2000的組織中有三分之二將會制定出長期的知識管理治理制度。2007年，知識管理將越來越多地圍繞人力資本管理和業(yè)務流程管理戰(zhàn)略展開。我們接下來列舉一些成功的知識管理項目最佳實踐。

與組織目標進行戰(zhàn)略性的結合。對知識管理的一種常見的抱怨就是它過分的強調學術意義上的“知識”，而跟特定的業(yè)務成果脫節(jié)。最佳實踐的組織可以保證知識管理戰(zhàn)略盡可能的滿足企業(yè)和業(yè)務部門的目標（如增加收入和市場占有率等）。一個常犯的錯誤是強迫所有的業(yè)務部門適應企業(yè)層次的需求。這種方法在那些需要足夠靈活度來保證市場領先地位的多層次組織中將會產生問題。組織需要一些企業(yè)層次的知識管理目標，但是知識管理戰(zhàn)略必須保證企業(yè)在作為一個整體運營的同時，允許分支機構在各自的業(yè)務領域采用知識管理解決方案來滿足特殊情況的需要。

領導、承諾和社區(qū)。20世紀90年代，出現了一個新的CXO頭銜——知識主管（CKO）。盡管很多組織和部門（如政府）在這個職位上有些成功應用，我們認為CKO在這些組織中更像是項目經理。CKO的角色可以這樣定義：它是負責協調各個業(yè)務部門中多個知識管理項目的“原動力”。我們經常發(fā)現成功的知識管理戰(zhàn)略深受組織中多個層次的領導的影響。知識管理不能成為“管理法令”，而應當是員工自己的選擇。我們發(fā)現社區(qū)層次的領導者是那些自發(fā)站出來影響局部行動的人。領導鏈（如高層領導、管理者、部門主管和項目負責人）之間的向上、向下和橫向的交流是很重要的，它有利于明確目標和評估標準、克服政治壁壘，以及優(yōu)先考慮知識管理相關活動——特別是知識管理費用投資（例如包裝內容、提供領域專家等）。為了實現組織承諾，知識管理必須是一個循環(huán)遞歸的過程：其影響應當被參與知識管理的人看到和感覺到，同時這些人又必須改變他們的行為（例如避免知識囤積）來產生這樣的影響。

與人力資本管理結合。或許最容易被忽略的知識管理最佳實踐的方面是與人力資本管理的逐步集成。人和流程問題占了知識管理成功因素的80%（另外20%是技術）。組織需要有正確配套的的薪酬制度、激勵制度、技能和能力管理框架、接班人計劃以及績效管理制度來持續(xù)的改變員工行為。人力管理戰(zhàn)略的實施提供了一種反饋能力，用來監(jiān)督知識管理目標的實現。

企業(yè)級治理，局部化執(zhí)行。項目管理辦公室（PMO）的作用是幫助企業(yè)實現多種手段的治理。PMO的職責是集中進行交流、培訓、確定項目的順序和優(yōu)先級、定義及重用最佳實踐，協調資源和資金分配。CKO應該領導項目管理辦公室。知識管理PMO應該僅作為一個辦公室實體而存在，直到高層領導認識到知識管理方法和實踐已經制度化。此后，企業(yè)可以建立知識管理中心來進行治理。局部化執(zhí)行以及強烈的所有權意識對于保持流程和社區(qū)建設的核心地位至關重要。事實上，自底向下的影響往往使得知識管理效益能夠被感覺到，而自頂向下的管理（如PMO）可以使企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)目標相適應。

普遍適用的方法和實踐。知識管理戰(zhàn)略的另外一個宗旨是在整個組織內應用最佳實踐。這需要從某些特定的業(yè)務中抽象出可以用于其它業(yè)務流程的普遍的方法和實踐。這種活動正是PMO可以發(fā)揮作用的地方，因為在PMO，業(yè)務專家、項目負責人可以和其他專家（如教學設計者、流程方法論研究者）一起工作并設計方法和實踐。

以流程為中心。關注流程意味著重用最佳實踐。流程通過定義合理的范圍（例如與信息、協作和專家技能需求的集成）和確定衡量成功的標準（如流程例外處理及其結果）使知識管理變得切實可行。另外，流程通過定義位置、設備、人員和技術等使得知識管理項目在范圍和規(guī)模上具有可管理性。對流程的考慮還使得知識管理成為其它業(yè)務戰(zhàn)略的一個組成部分（例如，CRM項目可能包含知識管理項目來改善銷售自動化）。

實踐社區(qū)（COP）。實踐社區(qū)在政府知識管理方面取得了成功（如將最佳實踐社會化）。那些具有公益性質的組織成員（如教師、軍人、公務員、醫(yī)護人員、科學家等）主要通過參加社區(qū)內信息、技能等的交換來實現他們的職業(yè)使命。成功的社區(qū)需要由正式的管理機構指導，而當員工加入進來時就能產生實質性的效果。另外,社區(qū)還可以通過調研和其它一些策略（如評估觀點或建議）來提供高效的管理手段。

度量。在知識管理方法中定義和嵌入關鍵績效指標的組織更有可能優(yōu)化流程和知識管理實踐。將這些度量指標組合成一個整體來管理（如企業(yè)記分卡），就使得知識管理戰(zhàn)略和業(yè)務改進聯系起來。這是維持知識管理項目建設的一個重要方面。

知識管理流程。優(yōu)秀的組織認可并且投資于與知識管理相關的必要的支持活動（如分類、元數據、內容包裝、領域專家的培訓和指導、在線學習、專家技能自動化系統(tǒng)等）。這些活動通常被看作是附加活動，但實際上它們應當被看成給流程提供操作性支持的重要活動（度量可以測定這些附加價值）。

知識管理基礎設施。不是某一種技術，而是多種技術（如門戶、內容管理、協同工作、學習管理系統(tǒng)等）的組合才能保證知識管理的成功。將這些技術組織成一個連接人員、流程和信息的基于服務的模型是最好的方法，但是很少有企業(yè)這樣做。

關鍵點。決策者應當組合和平衡多種知識管理策略來維持組織價值，同時又使得業(yè)務線可以靈活的產生效果。

業(yè)務影響。計劃、建立和運行知識管理項目將使組織更好的管理投資、風險、資源配置和項目優(yōu)先級設置。

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