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電子商務(wù)環(huán)境下的跨組織流程
摘要: 電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)進入?yún)f(xié)同階段，組織之間的流程由簡單相關(guān)、互操作逐漸走向融合。在電子商務(wù)環(huán)境下，跨組織流程的形成、跨組織流程的描述和跨組織流程的重組是跨組織流程管理的主要內(nèi)容。本文就上述集成管理問題進行了研究。與傳統(tǒng)以活動描述流程不同，這里從角色的觀點分析跨組織流程，突出跨組織的流程重組實質(zhì)上是組織之間的能力匹配和重組問題。此外，還討論了工作流技術(shù)在跨組織流程集成中的作用，指出真正的跨組織流程應(yīng)建立在統(tǒng)一的工作流模型、以人為中心的緊耦合協(xié)作基礎(chǔ)上。
關(guān)鍵詞: 電子商務(wù) 跨組織流程 角色 工作流 集成
1 引言
Internet等信息技術(shù)促進了電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)將進入?yún)f(xié)同商務(wù)階段。協(xié)同商務(wù)（collaboration business）在企業(yè)的供應(yīng)鏈上拓展，會給企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和運作機制帶來變革。供應(yīng)鏈的擴展表現(xiàn)為集團公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨國界經(jīng)營的供應(yīng)鏈擴展、某些產(chǎn)業(yè)的全行業(yè)協(xié)作供應(yīng)鏈擴展和虛擬企業(yè)供應(yīng)鏈擴展（跨越行業(yè)限制）。其中以虛擬企業(yè)為代表的網(wǎng)絡(luò)型組織將是組織存在的主要形式，企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、合作者的關(guān)系發(fā)生了前所未有的變化。在這種背景下，組織邊界開始變得模糊起來、并且會不斷地變化。為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程需要跨越多個企業(yè)，且經(jīng)常發(fā)生變化。組織流程逐漸外向化，組織之間的邊界弱化，跨組織的流程成為組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，由此帶來了跨組織流程管理的復(fù)雜性，跨組織流程的重組開始引起人們的關(guān)注。
目前企業(yè)之間重復(fù)的、分隔的、不集成的業(yè)務(wù)處理方式要求跨組織的流程設(shè)計和重組。這將涉及跨組織流程上各業(yè)務(wù)伙伴之間的協(xié)作，合理調(diào)配供應(yīng)鏈企業(yè)的資源，集成企業(yè)內(nèi)外的各種應(yīng)用，更好地實現(xiàn)企業(yè)的并行運作，提高跨組織流程對客戶需求的快速響應(yīng)能力。那些想在Internet時代成功的企業(yè)都在考慮流程的重組，以便消除重復(fù)的流程、低效的信息傳遞（hand-offs）以及企業(yè)之間的松耦合。
2 跨組織流程
隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)間的競爭日趨激烈化。如今的競爭，不再是簡單的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，甚至是價值鏈與價值鏈之間的競爭。任何一個企業(yè)依靠自身的力量都很難壟斷市場，為了有效地整合企業(yè)外部資源，抓住有限的市場機會，涌現(xiàn)了許多新的經(jīng)營機制和組織
方式：如虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)化組織等組織形式和概念相繼出現(xiàn)。另一方面，電子商務(wù)的發(fā)展，使得多個企業(yè)可以實現(xiàn)流程共享，越來越多的業(yè)務(wù)流程跨越組織邊界。流程的組織邊界變得模糊和動態(tài)化，由此帶來跨組織流程間結(jié)合深度加強和相互連接問題，這對組織之間的整體效率和柔性有很大影響。組織分工、合作和溝通對跨組織流程管理提出了更高的要求。
從顧客需求出發(fā)，強調(diào)組織扁平化，改造企業(yè)過程是企業(yè)內(nèi)部管理變革的主要內(nèi)容。信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)管理的變革提供了使能器。在企業(yè)內(nèi)部，ERP系統(tǒng)能幫助企業(yè)實現(xiàn)跨部門的應(yīng)用互聯(lián)和信息集成，但它通常是任務(wù)驅(qū)動（task-driven）而不是以過程為中心（process-centric）的。工作流管理系統(tǒng)WfMS支持過程集成和過程的自動化，它和ERP的結(jié)合，增強了企業(yè)內(nèi)部運作控制的能力。電子商務(wù)環(huán)境中，單一組織難以具備滿足顧客的所有條件，分工、能力核心化和協(xié)作是必由之路。企業(yè)不僅需要內(nèi)部跨部門的協(xié)調(diào)，還要解決好和供應(yīng)商、客戶、合作伙伴的合作關(guān)系。組成跨組織流程的各參與者都是具有自主功能的自主體，彼此交流，有著錯綜復(fù)雜的關(guān)系。從角色的觀點來看，如何描述企業(yè)的消費者、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商之間各自的角色地位和相互關(guān)系的描述，并在此基礎(chǔ)上提供以人為中心的跨組織流程集成環(huán)境是非常有意義的課題。目前出現(xiàn)的工作流管理系統(tǒng)互聯(lián)性較弱，主要表現(xiàn)在工作流管理聯(lián)盟的互聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)僅是個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，沒有解決統(tǒng)一的工作流概念模型問題。
2.1 跨組織流程的形成
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈呈線性結(jié)構(gòu)，以通用性、靈活性和開放性都欠佳的EDI為信息交流渠道使企業(yè)的供應(yīng)鏈剛性過強。如此中小型企業(yè)因難以支撐和維護昂貴和復(fù)雜的EDI系統(tǒng)而難以成為合作伙伴，使得企業(yè)受制于動態(tài)的市場變化。顧客需求的多樣化和個性化要求，企業(yè)的供應(yīng)鏈需要向簡潔、定制和敏捷的方向變化，笨拙的價值鏈相應(yīng)演變?yōu)殪`活的價值線[1]。面對不同的顧客或顧客群體個性化需求，企業(yè)需要聯(lián)合不同的合作伙伴，參與到多條價值線。企業(yè)之間的流程可以根據(jù)顧客的需求自由裝配和重組。在B2C中，企業(yè)實施以顧客為中心的拉動戰(zhàn)略，顧客將成為企業(yè)的價值鏈的主宰，跨組織流程的形成和重組是圍繞顧客的。
跨組織流程的產(chǎn)生，一方面是因為產(chǎn)品生命周期縮短、顧客需求各異，導(dǎo)致單個企業(yè)難以維持大而全或小而全的局面，需要將供應(yīng)、制造、分銷、零售等活動分配給多個角色，緊密協(xié)作和互動。這些活動需要相應(yīng)的跨組織流程加以規(guī)范，跨組織流程也就成為電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)運營的重要特征。另一方面通過分工協(xié)作，使得企業(yè)可以將主要資源集中于最擅長的核心業(yè)務(wù)，使核心業(yè)務(wù)能力更加專業(yè)化，而將非核心業(yè)務(wù)外包，與其他企業(yè)組成跨組織業(yè)務(wù)流程，目的是提高整體效率。企業(yè)之間從傳統(tǒng)的具有長久的良好合作關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)合作伙伴之間的動態(tài)關(guān)系，即所謂的開放式電子商務(wù)。
隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，目前的市場競爭逐漸轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈之間的競爭，組織之間的依賴性對整個價值鏈產(chǎn)生巨大的影響。企業(yè)要生存發(fā)展必須制定基于web的戰(zhàn)略，企業(yè)內(nèi)的分工拓展為企業(yè)間的能力互補，它們的流程已逐漸跨越企業(yè)邊界，即所謂的跨組織流程。如何管理跨組織流程，涉及電子商務(wù)環(huán)境下跨組織流程的設(shè)計、跨組織流程模型的建模、跨組織流程的重組以及跨組織流程的支持環(huán)境等問題。其中跨組織流程建模的主要任務(wù)，是描述跨組織的組織模式（網(wǎng)絡(luò)型組織）和運行機制，其描述的焦點在于參與合作的組織及其協(xié)作機制，而不是各組織的內(nèi)部活動流程�？缃M織流程重組的重要內(nèi)容是在各組織中樹立跨組織流程的觀念，依據(jù)組織核心能力的關(guān)聯(lián)，優(yōu)化選擇合作伙伴以及確定合作的方式，進而緊密耦合組織之間的流程問題。
2.2 跨組織流程的分析
跨組織流程發(fā)生在多個具有共同目標(biāo)、擁有不同核心能力的組織中，這些組織相互協(xié)作，借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)實現(xiàn)物流、價值流和信息流的整合。組織之間的合作不再是簡單的交易
關(guān)系，而是演化為組織之間的既獨立又相互關(guān)聯(lián)的超分工網(wǎng)絡(luò)化格局，各企業(yè)的資源和能力在跨組織流程中得到了優(yōu)化配置，從而不僅提高整個系統(tǒng)的競爭力，而且也改善了企業(yè)的核心競爭力。
組織之間關(guān)系的研究，是一個比較復(fù)雜的問題。Yong-Chan Kim認(rèn)為組織之間的關(guān)系和人之間的關(guān)系具有一定的類比性，組織可視為虛擬的社會成員，能區(qū)別其它成員而存在，能夠像人一樣形成協(xié)作關(guān)系[2]。信息技術(shù)的發(fā)展為組織之間的合作提供了基礎(chǔ)平臺，使組織之間的交往更像是人之間的伙伴或同事關(guān)系，組織的合作范圍擴大了。組織之間的伙伴關(guān)系是現(xiàn)實協(xié)作的需要，是為達到共同的目標(biāo)而進行的雙向信息處理活動，并且遵循預(yù)先存在的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則。協(xié)調(diào)理論研究最初用于活動之間的協(xié)調(diào)分析。這里可以引申到多角色的合作上。在跨組織流程中，具有共同目標(biāo)的多個組織角色，根據(jù)各自的特長分工，合作完成任務(wù)。
考慮到跨組織流程的特點，即多角色、多維度、集成性和動態(tài)性等，跨組織流程建模應(yīng)在各組織內(nèi)部局部流程模型的基礎(chǔ)上，特別注意跨組織流程模型的層次結(jié)構(gòu)、一致性校驗和其它建模分析工具的接口問題。此外，跨組織流程的建模與跨組織信息系統(tǒng)的分析也應(yīng)很好地結(jié)合起來，兼顧物理價值鏈和虛擬價值鏈。
跨組織流程建模和組織的ERP、CRM、SCM平臺、支持web的工作流管理系統(tǒng)WfMS和其它的BPR產(chǎn)品有機地集成起來，以便獲得一些基礎(chǔ)的模型數(shù)據(jù)，提高模型的分析能力。
跨組織流程的分布化、網(wǎng)絡(luò)化和復(fù)雜多變，流程很難由建模小組駕馭，基于網(wǎng)絡(luò)和群決策支持系統(tǒng)的協(xié)同跨組織流程建模是有待深入研究的課題。在建模的過程充分利用最新的互操作技術(shù)，如XML，同時遵循現(xiàn)有的技術(shù)規(guī)范也是必要的。
2.3 跨組織流程的重組
來自市場的競爭壓力迫使企業(yè)考慮進一步降低成本和壓縮價值鏈各環(huán)節(jié)上的延遲時間，原有的跨組織的交互方式需要改變。國外一些學(xué)者已經(jīng)開始了面向價值鏈整合的跨組織流程設(shè)計與改造研究，旨在尋求整個價值鏈的優(yōu)化。電子商務(wù)環(huán)境使越來越多的流程是跨越組織邊界。共享能力資源、流程配置、流程管理、信息傳遞以及利益與成本分?jǐn)偠际强缃M織流程需要解決的問題。
從跨組織流程重組的內(nèi)容看，有必要先分析電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系的基本特征：
（1） 動態(tài)性。迅速建立與解除組織之間合作關(guān)系、價值鏈結(jié)合緊密、較低的價值流動延遲。協(xié)作流程需要分布于多個企業(yè)，且經(jīng)常發(fā)生變化。企業(yè)與商業(yè)伙伴間需要結(jié)成動態(tài)的合作關(guān)系以適應(yīng)多變的市場需求，提高敏捷的市場響應(yīng)能力。
（2） 開放性。較低的參與障礙，一些原來相互沒有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)可以參加到多企業(yè)協(xié)作的跨組織生產(chǎn)流程中。
（3） 柔性�？缃M織的合作和解散應(yīng)隨著顧客的需求改變而變化，較靈活的表現(xiàn)形式是動態(tài)聯(lián)盟。
（4） 集成性。注重整套的解決方案，尤其是集成多個服務(wù)來匹配某一特定的服務(wù)需求。
跨組織流程重組是一個復(fù)雜的過程，需要克服如下問題：
（1） 對外包活動的控制復(fù)雜性，組織松散，有可能造成企業(yè)私有信息的泄密，以及專有技術(shù)的流失，對企業(yè)造成一定威脅。因此必須建立信用機制，和懲罰機制，防止這些問題的發(fā)生。
（2） 跨組織流程對管理者和基礎(chǔ)設(shè)施提出了較高要求，如組織間談判、協(xié)調(diào)，共享信息和流程銜接的基礎(chǔ)設(shè)施。
（3） 在連接過程中，目前的流程可能需要適應(yīng)性改造或重新配置，中間流程（如協(xié)作伙伴選擇、建立契約關(guān)系、合作內(nèi)容實時監(jiān)控等）需要重建。
從流程的角色組成來看，BPR是分析組織內(nèi)部流程模型的工具，它把傳統(tǒng)企業(yè)職能內(nèi)部的人員和角色拆散，并重新組裝到為顧客創(chuàng)造價值的流程中去[3]。同樣跨組織流程重組就是要解決選擇哪些企業(yè)協(xié)作，怎樣更好地協(xié)作。
跨組織流程建模也為跨組織流程的設(shè)計、分析和實施提供了基礎(chǔ)。有關(guān)跨組織流程的設(shè)計，已有的做法主要考慮任務(wù)與組織的能力匹配，如在任務(wù)間的關(guān)系和核心任務(wù)的基礎(chǔ)上，將非核心任務(wù)并到核心任務(wù)中，從而形成若干個任務(wù)組，每個任務(wù)組可分配給一個合作伙伴完成�？缃M織流程的設(shè)計也可以參考供應(yīng)鏈設(shè)計的原則。
按照企業(yè)目前跨組織流程的使用狀況，涉及兩類問題：跨組織流程設(shè)計和跨組織流程重構(gòu)。前者針對跨組織流程的初期，旨在設(shè)計一個符合跨組織協(xié)作需求，并兼顧未來發(fā)展趨勢的多方協(xié)作流程規(guī)劃或概念性的機制設(shè)計。后者針對于組織環(huán)境變更，如整體運營模式改變、新技術(shù)出現(xiàn)、來自外部聯(lián)盟的競爭威脅、或者目前系統(tǒng)難以保證成員間的互操作能力，因而需要徹底改變現(xiàn)有流程。后一個問題更加復(fù)雜，如需要考慮最大限度保護已有投資外、技術(shù)風(fēng)險、組織間利益和成本分?jǐn)偟葐栴}，因而帶來了改造的復(fù)雜性。通過整合跨組織的流程整合，除了極個別情況恰好出現(xiàn)組織間系統(tǒng)完好的匹配外，一般需要重構(gòu)。實際上，第一類跨組織流程設(shè)計問題，可以看作是對原有系統(tǒng)間連接的重構(gòu)�？缃M織工作流系統(tǒng)的設(shè)計，與跨組織工作流的定義方式有很大關(guān)系，常見的兩種方式為：（1）分布共享工作流定義。跨組織工作流由上層和下層組成。這種工作流模型是跨組織工作流設(shè)計者所建的共享模型，或由各合作伙伴協(xié)同建模。共享模型分解后即可得到各角色的子工作流模型。（2）分布工作流模型聯(lián)邦�？缃M織流程的每個角色對應(yīng)的子模型分別建立，在兩個參與者發(fā)生聯(lián)系的結(jié)合點由雙方協(xié)商解決，此法得到的跨組織工作流模型的一致性不能保證。
目前各企業(yè)的生產(chǎn)、物流、溝通、交易方式、客戶服務(wù)流程差異較大，跨組織流程重構(gòu)存在技術(shù)和流程組織的障礙。跨組織流程的復(fù)雜性在于，組織間流程跨越多個企業(yè)，涉及多種流程；企業(yè)內(nèi)部集成技術(shù)包括了多家供應(yīng)商，基礎(chǔ)設(shè)施包括數(shù)據(jù)格式、通訊網(wǎng)絡(luò)不一致；對于服務(wù)流程還會涉及多家客戶的不同需求�，F(xiàn)有的應(yīng)用技術(shù)和企業(yè)關(guān)系組成了一張復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，改變這一網(wǎng)絡(luò)困難較大。
跨組織流程的重組是針對顧客需求的動態(tài)變化的，這是一個持續(xù)的過程，需要跨組織流程中各合作伙伴的支持才能達到多贏的目的。和企業(yè)內(nèi)的BPR類似，跨組織流程也是“一把手工程”，需要各協(xié)作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，同時企業(yè)的信息系統(tǒng)也要能支持企業(yè)的無縫連接，當(dāng)然這需要互操作的集成平臺和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)與企業(yè)之間的信息系統(tǒng)需要數(shù)據(jù)交換的標(biāo)準(zhǔn)。目前美國Rosetta Net和OBI正在進行PIP（企業(yè)與企業(yè)之間進行交互的規(guī)范）的標(biāo)準(zhǔn)化工作。因涉
及眾多的組織，跨企業(yè)的流程重組的難度要比企業(yè)內(nèi)的流程大得多，應(yīng)該是一個按需投入、逐步升級、多角色共同開發(fā)的漸進過程。
3 跨組織流程管理的支持環(huán)境
跨組織流程的管理，要求采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將企業(yè)之間的經(jīng)營活動連接起來。由許多獨立的 ,在地理位置上分布的企業(yè)或?qū)嶓w組成的多變聯(lián)盟之間的開放商務(wù) ,需要一個分布式的、異構(gòu)的以及能快速適應(yīng)聯(lián)盟變化的集成軟件系統(tǒng)來支撐。許多企業(yè)應(yīng)用工作流管理系統(tǒng)支持流程的自動化，以工作流技術(shù)提供建模、保證較好的結(jié)構(gòu)化和流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。另外，在虛擬組織中，工作流管理系統(tǒng)需要提供跨邊界、可處理異類信息系統(tǒng)的互聯(lián)，既保證合作者的自治，又在企業(yè)之間形成動態(tài)的合作關(guān)系與解除機制。從角色的視角看，跨組織工作流支持環(huán)境能夠促進合作者之間的互補是很重要的，傳統(tǒng)的做法往往是部分的。連接起來的工作流系統(tǒng)可以使委托者啟動另一個代理自己的服務(wù)者內(nèi)部的流程，并且接收此外包服務(wù)的結(jié)果。以前所用的黑箱模式顯得過于粗糙，難以適應(yīng)緊密型跨組織合作關(guān)系。因此需要提供精細(xì)化，經(jīng)過提煉的高層流程監(jiān)控能力，同時又能維持各組織內(nèi)部的自治特征。
工作流技術(shù)是組織與組織間應(yīng)用集成的工具。與偏向于企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成的ERP等信息系統(tǒng)相比，它對于理順運作，密切顧客與合作伙伴關(guān)系以及提高流程柔性有重要的作用，已在多個領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。新的技術(shù)和規(guī)范正不斷地被應(yīng)用于系統(tǒng)。但在目前技術(shù)條件下，大多數(shù)的工作流產(chǎn)品僅支持局域網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)內(nèi)部流程的自動化，跨組織的基于異構(gòu)平臺與分布式環(huán)境的工作流管理系統(tǒng)還很少見，能力也很有限。如IBM的工作流產(chǎn)品MQSeries Workflow可以將集成分布異構(gòu)環(huán)境下的不同活動、系統(tǒng)和應(yīng)用程序，從而在一定程度上支持電子商務(wù)。有些工作流產(chǎn)品提供web服務(wù)，支持跨企業(yè)的經(jīng)營過程集成。目前的工作流產(chǎn)品在系統(tǒng)的柔性、分布性和智能性等方面還難以達到均衡。
工作流技術(shù)對跨組織流程的支持主要體現(xiàn)在工作流系統(tǒng)的互操作（interoperability）上，即每個合作伙伴都有工作流引擎支撐，它們之間通過請求響應(yīng)完成一系列的交互。這種互操作目前還停留在組織之間流程的松散耦合上，即不是建立在一個共享的跨組織流程的基礎(chǔ)上。它與企業(yè)之間的組織模式密切相關(guān)。電子商務(wù)環(huán)境下組織互操作形式主要有：能力共享(capacity sharing)、鏈狀執(zhí)行（chained execution）、合同轉(zhuǎn)包（subcontracting）、實例轉(zhuǎn)移（case transfer）和(擴展)松散耦合(loosely coupled)等[4]。為便于不同工作流產(chǎn)品的兼容，工作流管理聯(lián)盟制定了相應(yīng)的互操作規(guī)范。但這種標(biāo)準(zhǔn)局限于技術(shù)問題，而未提到組織協(xié)作的具體方法。致力于標(biāo)準(zhǔn)化流程管理的非贏利組織BPMI.org認(rèn)為組織之間的電子商務(wù)過程由三個部分組成：公共界面和組織的工作流執(zhí)行[5]。但由于不同的企業(yè)采用不同的流程概念模型，使得這種松耦合工作流之間的集成在實用中受到限制。開放式的電子商務(wù)還缺乏面向協(xié)同商務(wù)的一種共同語言。暫時的解決辦法是采用不依賴組織應(yīng)用與平臺的中間交換標(biāo)準(zhǔn)，如增加了語義功能的數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)語言可擴展表示語言XML。目前BPMI.org在系統(tǒng)前后端制定了支持互操作的相關(guān)規(guī)范（包括后端的技術(shù)集成標(biāo)準(zhǔn)和前端的協(xié)議）和流程建模、查詢語言BPML、BPQL來促進組織之間的流程級協(xié)作。在此基礎(chǔ)還有商業(yè)文檔智能路由（routing）的可擴展路由語言XRL。但這些標(biāo)準(zhǔn)的推行還有待更多企業(yè)的理解和支持。支持共享跨組織流程的定義需要一種描述語言。
支持跨組織工作流的真正問題不是系統(tǒng)的簡單互聯(lián)問題，而是設(shè)計新的概念和結(jié)構(gòu)體系促進企業(yè)集成。理想的跨組織工作流管理系統(tǒng)應(yīng)建立在統(tǒng)一工作流模型基礎(chǔ)上的、以人為中心（people-centric）的緊耦合協(xié)作環(huán)境[6]，這也是下一代工作流研究的熱點。這種協(xié)作環(huán)境支持集成的跨組織管理，包括建立伙伴關(guān)系、組織之間的關(guān)系建模、基于此統(tǒng)一模型的各組織工作流定義和分布式工作流執(zhí)行和監(jiān)督協(xié)調(diào)。作為一種信息集成技術(shù)，跨組織工作流系統(tǒng)是否能與跨組織的集成性相匹配是衡量其能力的主要尺度。只有使所有的角色，即組織的內(nèi)部用戶、外部客戶、顧客以及供應(yīng)商等合作伙伴都通過一定的入口（portal）融入到跨組織流程的運作中，利用各種應(yīng)用充分互通信息，各盡所能，各得其所，跨組織工作流管理系統(tǒng)才能充分發(fā)揮一體化的集成效用，這也是電子商務(wù)的目標(biāo)。
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