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從中國(guó)網(wǎng)通高層互換說(shuō)起
摘要：分析了中國(guó)網(wǎng)通省級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)互換的利弊。從四個(gè)方面對(duì)我國(guó)運(yùn)營(yíng)商建立領(lǐng)導(dǎo)選撥和培養(yǎng)機(jī)制提出了一些建議；領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和選撥是最高領(lǐng)導(dǎo)必須親歷親為的戰(zhàn)略性工作內(nèi)容；企業(yè)內(nèi)部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和選撥需要有序推進(jìn)；培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內(nèi)部層層抓起，以系統(tǒng)的培訓(xùn)為輔助；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家需要給企業(yè)家人才提供實(shí)踐機(jī)會(huì)。近日，中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)公司依照“外地到總部，北方十省到南方，北方十省互換”的原則對(duì)公司的各個(gè)地方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了互換：河南網(wǎng)通總經(jīng)理楚俊國(guó)調(diào)任山東；浙江公司總經(jīng)理沈明被調(diào)往河南；原中國(guó)網(wǎng)通南方公司副總經(jīng)理姜正新任浙江公司總經(jīng)理；吉林的＿把手榮萬(wàn)程調(diào)到廣東，原職位由一名副總經(jīng)理接替；２００４年２月剛剛由原廣東通信總經(jīng)理升任網(wǎng)通南方公司副總經(jīng)理張明天調(diào)往西北任總經(jīng)理；原西北網(wǎng)通總經(jīng)理段旭東調(diào)任黑龍江通信公司任總經(jīng)理，而黑龍江通信公司總經(jīng)理馬學(xué)全則調(diào)往遼寧；網(wǎng)通總部方面，原網(wǎng)通工程計(jì)劃建設(shè)部總經(jīng)理劉守江調(diào)任山西通信公司總經(jīng)理；原山西通信公司總經(jīng)理朱立軍則上調(diào)總部。我們這里就從企業(yè)人員配置的角度出發(fā)，對(duì)網(wǎng)通的此次地方公司高層領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)做了系統(tǒng)解析，從而提出﹁些相應(yīng)的實(shí)施建議，希望對(duì)我國(guó)運(yùn)營(yíng)商建立完善的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制有所借鑒。
高層互換的利弊解析
網(wǎng)通集團(tuán)通過(guò)此次人事調(diào)整，產(chǎn)生的積極影響是顯而易見(jiàn)的：中國(guó)網(wǎng)，通下轄16省市的主要領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)了互換，對(duì)舊有的行政命令體制是一個(gè)很好的革新，既突出了網(wǎng)通集團(tuán)公司提升內(nèi)部管理水平塑造現(xiàn)代企業(yè)管理制度的決心，也展現(xiàn)了公司具有強(qiáng)大的整合全集團(tuán)資源的能力，能有效地削減股民心目中電信運(yùn)營(yíng)商的“行政色彩”，這將有助于企業(yè)的上市融資.因此，從這個(gè)角度來(lái)講，這種人事調(diào)整的方式對(duì)于我國(guó)的其它國(guó)有大企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
但是，從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，高層領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)同時(shí)也是一把雙刃劍，如此大規(guī)模的首要領(lǐng)導(dǎo)互換的弊端和風(fēng)險(xiǎn)也是顯而易見(jiàn)的：
首先，高層領(lǐng)導(dǎo)的互換要重視經(jīng)營(yíng)需求的特點(diǎn)。網(wǎng)通集團(tuán)公司目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀是北方十省是傳統(tǒng)的固話(huà)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，南方省市公司是新組建的固話(huà)運(yùn)營(yíng)商，這兩種公司的運(yùn)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)是不一樣的。因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的能力要求也是不一樣的。作為主導(dǎo)的固話(huà)運(yùn)營(yíng)商，資源的整合能力和企業(yè)品牌的塑造能力也許是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最為重要的能力；而對(duì)于新進(jìn)入的固話(huà)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系資源的開(kāi)發(fā)能力和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的規(guī)劃能力是最為關(guān)鍵的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，能做好北方十省公司的領(lǐng)導(dǎo)人未必就能做好南方新公司的領(lǐng)導(dǎo)人，反之亦然。因此，此次網(wǎng)通集團(tuán)公司提出的按照“南下、北上、東調(diào)、西進(jìn)”的布局，按“總部到外地”、“北方10省到南方5省”的原則進(jìn)行大范圍的領(lǐng)導(dǎo)互換其實(shí)是存在較大風(fēng)險(xiǎn)的，有可能會(huì)給企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)造成很多不可預(yù)料的波動(dòng)和困難。
其次，對(duì)于傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，各個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)與外部的關(guān)系資源也是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要資源。傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商與本地政府各大部門(mén)、各個(gè)企事業(yè)機(jī)構(gòu)、大公司領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系也是企業(yè)重要的資源優(yōu)勢(shì)。各大運(yùn)營(yíng)商在進(jìn)行子公司的領(lǐng)導(dǎo)互換的時(shí)候，也要評(píng)估此項(xiàng)舉動(dòng)可能帶來(lái)的損失，慎防人事變動(dòng)導(dǎo)致的客戶(hù)關(guān)系不穩(wěn)定。因此，從客戶(hù)關(guān)系資源的角度來(lái)說(shuō)，從各個(gè)子公司的副總級(jí)管理人才的互換做起，做好領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)機(jī)制，也許比直接進(jìn)行簡(jiǎn)單的各個(gè)子公司之間的一把手互換更為穩(wěn)定。
再次，從傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)機(jī)制來(lái)說(shuō)，雖然，各個(gè)子公司的管理文化有比較大的相似性，但是由于它們的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)比較強(qiáng)，各單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本單位管理文化的影響是顯而易見(jiàn)的。更換子公司的領(lǐng)導(dǎo)勢(shì)必會(huì)引起單位管理文化的振蕩，至少會(huì)暫時(shí)影響企業(yè)的管理和控制能力。因此，進(jìn)行各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)配和集團(tuán)公司對(duì)公司文化的整合及變革是相輔相成的，集團(tuán)公司在進(jìn)行類(lèi)似的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)配時(shí)，一定要考慮到不同地區(qū)的管理風(fēng)格可能會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的不利影響，從而進(jìn)行系統(tǒng)而全面的考慮。
最后，各個(gè)子公司領(lǐng)導(dǎo)的互換，還可能會(huì)對(duì)各個(gè)子公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生消極的影響。由于領(lǐng)導(dǎo)互換存在的偶然性，致使中高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生迷茫的心態(tài)，畢竟高層互換的決定權(quán)在集團(tuán)公司，子公司只是一個(gè)被動(dòng)的接受者，因此，從這個(gè)角度來(lái)講，由于單位領(lǐng)導(dǎo)的輪換，會(huì)導(dǎo)致子公司副總級(jí)管理者的晉升預(yù)期受到打擊。對(duì)于各大運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，建立規(guī)范而明確的領(lǐng)導(dǎo)選拔機(jī)制或者是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，會(huì)有助于消除員工對(duì)晉升的迷茫，而且，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的互換也會(huì)有比較合理的預(yù)期。
總之，我們認(rèn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)的互換對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一次或大或小的變革，其產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是需要進(jìn)行謹(jǐn)慎判斷和積極預(yù)防的。當(dāng)然，我們也肯定中國(guó)網(wǎng)通對(duì)各地方子公司具有絕對(duì)的控制能力，而且由于此次各個(gè)參加互換的領(lǐng)導(dǎo)都是中國(guó)網(wǎng)通內(nèi)部又紅又專(zhuān)的內(nèi)部人土，他們的互換也未必會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生大的變化和影響。但是，在重大的人事決策之前，進(jìn)行充分而周全的考慮對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是不無(wú)裨益的。下面我們從建立科學(xué)機(jī)制的角度出發(fā)對(duì)我國(guó)運(yùn)營(yíng)商的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)提出一些系統(tǒng)的建議。
建立領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和調(diào)配機(jī)制的建議
人才的正確選拔是企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才的培養(yǎng)都是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，各大運(yùn)營(yíng)商需要從戰(zhàn)略的高度來(lái)規(guī)劃人才的培養(yǎng)和選拔。《執(zhí)行》一書(shū)的作者認(rèn)為，人員流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)流程都更為重要。他認(rèn)為，無(wú)論是對(duì)市場(chǎng)情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應(yīng)戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實(shí)施，人的因素都是至關(guān)重要的。面對(duì)企業(yè)無(wú)法自己控制的急劇變化和發(fā)展的電信技術(shù)和市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)商更應(yīng)該對(duì)自己能夠控制的重要因素——員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的管理者的素質(zhì)嚴(yán)加控制。他們的判斷、經(jīng)驗(yàn)和能力將在很大程度上決定一家公司的命運(yùn)。如果人員配置出了問(wèn)題，公司將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮其企業(yè)潛力。當(dāng)然，企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，不僅是總經(jīng)理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個(gè)管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。
我們認(rèn)為，人才戰(zhàn)略是我國(guó)電信行業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)致勝的重要武器，而領(lǐng)導(dǎo)的選拔和培養(yǎng)機(jī)制則是當(dāng)前各大運(yùn)營(yíng)商人才戰(zhàn)略的重中之重。那么，對(duì)于當(dāng)前各大運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，如何建立有效的領(lǐng)導(dǎo)選拔和培養(yǎng)機(jī)制呢?我們可以從國(guó)外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，探索我國(guó)運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)導(dǎo)選拔的有益指導(dǎo)原則：
(1)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和選拔是最高領(lǐng)導(dǎo)必須親歷親為的戰(zhàn)略性工作內(nèi)容。
如果仔細(xì)觀察那些能夠長(zhǎng)期取得成功的企業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔。無(wú)論是一家價(jià)值數(shù)百億的集團(tuán)公司的總裁，還是企業(yè)的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，公司最高決策者都不能把選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)委托給其他人。這是一項(xiàng)公司最高決策者必須親力親為，而且必須喜愛(ài)的工作。
企業(yè)家的培養(yǎng)不是靠政府、靠社會(huì)，也不能完全靠市場(chǎng)，而是靠企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)代企業(yè)家的一大職責(zé)就是培養(yǎng)企業(yè)家，對(duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級(jí)組織部門(mén)或人事部門(mén)的事情，而應(yīng)當(dāng)主動(dòng)承擔(dān)這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花了7年時(shí)間挑選和培
育了現(xiàn)任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經(jīng)明確了自身的責(zé)任：“從現(xiàn)在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這幾乎占據(jù)了我每一天相當(dāng)多的時(shí)間”。
(2)企業(yè)內(nèi)部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和選拔需要有序推進(jìn)。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)家是企業(yè)內(nèi)部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點(diǎn)，必須有非常徹底、非常連貫的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，包括管理人才的選拔、培訓(xùn)、崗位鍛煉、考核、篩選等。通過(guò)這一計(jì)劃的組織實(shí)施，保證企業(yè)的任何級(jí)別和任何崗位上都有人才儲(chǔ)備。美國(guó)普羅克特—甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對(duì)未來(lái)經(jīng)理們的培養(yǎng)每年都要進(jìn)行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何時(shí)候在任何管理崗位上都有兩三個(gè)人有能力接班。
(3)培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內(nèi)部層層抓起，以系統(tǒng)的培訓(xùn)為輔助。
領(lǐng)導(dǎo)人才的成長(zhǎng)有一個(gè)過(guò)程，需要從企業(yè)內(nèi)部層層挑選和培養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風(fēng)上和業(yè)務(wù)上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)。由于傳統(tǒng)和歷史的原因，在我國(guó)，優(yōu)秀、成熟的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才極度缺乏，因此，領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)對(duì)于我國(guó)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)更是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。國(guó)外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的過(guò)程中都采取逐層選拔系統(tǒng)培訓(xùn)的方式。以美國(guó)柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過(guò)程如下：首先，從2萬(wàn)名管理人員和工程師中選5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)，讓他們自學(xué)管理知識(shí)，組織他們參加40小時(shí)的管理知識(shí)培訓(xùn)，再?gòu)闹羞x拔3000名基層領(lǐng)導(dǎo)人員。然后，從基層領(lǐng)導(dǎo)中選拔1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的訓(xùn)練和考核，從中挑選600人分別進(jìn)行專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，使他們承擔(dān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的職務(wù)。最后，從專(zhuān)業(yè)經(jīng)理中挑選300人，進(jìn)一步培養(yǎng)、篩選，以補(bǔ)充高層經(jīng)理。如果要調(diào)任不同工作或派往國(guó)外工作，則要參加公司訓(xùn)練中心所安排的專(zhuān)題課程學(xué)習(xí)；進(jìn)大學(xué)管理學(xué)院作短期進(jìn)修；參加專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)活動(dòng)，參與與政府打交道的活動(dòng)；參與董事會(huì)的咨詢(xún)委員會(huì)并工作兩年等。經(jīng)過(guò)鑒別，確有才干者，最后被董事會(huì)任命為高層經(jīng)理或高層經(jīng)理的副手。
(4)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實(shí)踐機(jī)會(huì)。
判斷一個(gè)人是不是具備企業(yè)管理的能力，要用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)看待。由于我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)模式正在面臨著從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方向的根本性轉(zhuǎn)變，因此，在原有的機(jī)制和經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理人才未必就適合現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)需要，其中很多的管理者缺乏經(jīng)營(yíng)管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的創(chuàng)新能力和科學(xué)管理能力，他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的能力與企業(yè)發(fā)展需要存在著很多不相適應(yīng)的地方。因此，在選人用人上，要保證平等競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大選人范圍、拓寬選人渠道，給有經(jīng)營(yíng)管理才能的人提供實(shí)踐機(jī)會(huì)。在選人形式上，要繼續(xù)推廣公開(kāi)競(jìng)聘，對(duì)于確有真才實(shí)學(xué)、確能打開(kāi)局面的人，就要大膽使用，讓他們挑大梁，給他們實(shí)踐的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，此次網(wǎng)通集團(tuán)各地方省公司領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)�；Q的變革和示范效用顯然是不可抹殺的，由于對(duì)網(wǎng)通公司此次人事決策的具體過(guò)程缺乏全面了解，因此對(duì)網(wǎng)通的此次人事變動(dòng)所做的分析可能是欠周全的，筆者這里的分析只是一種基于事件進(jìn)行的理性探索，而不是對(duì)網(wǎng)通集團(tuán)此次決策過(guò)程的判斷。希望能夠?yàn)槲覈?guó)運(yùn)營(yíng)商在領(lǐng)導(dǎo)選拔和培養(yǎng)方面提供一些有借鑒意義的思考。
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