寧波卷煙廠的ERP之路

隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)的完善，寧煙人認(rèn)識到，以信息化來推動工業(yè)化，是企業(yè)發(fā)展的必由之路；ERP項目的實施則是企業(yè)信息化的首要步驟。

ERP項目實施，必然要有機(jī)構(gòu)改革，從某種意義上來說，“改革多少，成功多少”�；蛘呖梢哉f，實施ERP項目，不但是提高生產(chǎn)力的一個手段，更是深化改革、改善管理、提高職工意識水平、改變職工落后思想觀念的“導(dǎo)火索”、“催化劑”。

寧煙人的ERP項目實施，被稱為“一把手工程”。所謂的“一把手工程”既指在ERP項目實施過程中廠長為ERP項目的上馬起到了決策性、領(lǐng)導(dǎo)性的作用，更是指在廠長等決策人的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)下，各部門“一把手”通力合作，為 項目的順利實施起到了關(guān)鍵的作用。

寧煙的ERP項目，只是寧煙人在信息化過程中的“投石問路”，通過ERP項目的成功實施，寧煙人“嘗到頌鶩貳保??釗搿⒏?惴旱男畔⒒?ㄉ枰布唇???蚰弧?/FONT>

寧波卷煙廠不是國內(nèi)最早實施ERP的那一批企業(yè)，但卻是較早實施ERP的企業(yè)中為數(shù)不多的成功者之一。因此，他們的理念，他們的成功經(jīng)驗，對今天大多數(shù)正在Ｅ化的企業(yè)來說應(yīng)該是彌足珍貴的。他們在實施ERP，進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的過程中，所走的每一步，可以說都是在進(jìn)行艱難的“選擇”。對于大多數(shù)企業(yè)來說，看著別人的園子枝繁葉茂而自慚形穢，也許不如看到別人的成功是為什么，會更有意義。

選擇之一：是盡早用信息化武裝自己，還是坐看企業(yè)信息化建設(shè)風(fēng)生云起，按兵不動？

寧波卷煙廠是與“上青天”誕生于同一時期的國營老廠。改革開放以來，特別是1994年該廠開發(fā)出新品“大紅鷹”之后，企業(yè)重新煥發(fā)出活力，效益也逐步提高。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)競爭更加激烈；以及由于煙草行業(yè)的特殊性，其產(chǎn)量受國家宏觀調(diào)控，企業(yè)發(fā)展的空間受到限制。古人云：窮則思變。寧煙人則居安思危，他們認(rèn)識到，單純只靠打品牌策略，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要提高企業(yè)、產(chǎn)品的競爭能力，掌握市場競爭中的主動權(quán)，必須加速企業(yè)技術(shù)改造，改善管理，從而降低成本、提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)的升級。但是如何做到這一點呢？
 
他們找到了企業(yè)信息化這一切入點。其時國家還沒有提出“以信息化帶動工業(yè)化”這樣的口號，但寧煙人認(rèn)識到：企業(yè)信息化是大勢所趨，企業(yè)信息化建設(shè)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的必由之路。但是，當(dāng)時國內(nèi)還并沒有形成一個大的信息化的環(huán)境，就是信息化建設(shè)走在前頭的諸多企業(yè)也是失敗的多。這是為什么呢？ERP！ERP被認(rèn)為是制造企業(yè)信息化建設(shè)的第一步，而ERP項目的實施，卻是極其難走的一步。企業(yè)缺乏信息化的基礎(chǔ)、企業(yè)管理極其落后、企業(yè)對ERP缺乏正確的認(rèn)識、項目需要大量投入、組織不力等等諸多因素，使得ERP項目實施鮮有成功之例。ERP被看作帶刺的玫瑰，諸多企業(yè)只敢“遠(yuǎn)觀”，不敢“親近”。

寧煙人認(rèn)為，早一步進(jìn)行信息化建設(shè)，就是早一步的“脫胎換骨”，就能早一步占據(jù)市場競爭、企業(yè)發(fā)展的制高點。他們立誓做企業(yè)ＩＴ建設(shè)的弄潮兒，敢為天下先。因此他們也決定從上ERP項目入手，開始企業(yè)的信息化建設(shè)。

選擇之二：面對眾多的ERP軟件，是隨遇而安的“逮誰是誰”，還是“眾里尋她千百度”？

寧煙人具有敢為人先的勇氣，更有嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、周密的工作作風(fēng)。上ERP項目，首先要“選型”。他們的標(biāo)準(zhǔn)是用最適合他們需要的。為此，他們多次由廠長帶隊，組織有關(guān)IT人員、會計、管理人員，幾赴長沙、上海、昆明等地，考察借鑒兄弟煙廠信息化建設(shè)的經(jīng)驗，就這樣，經(jīng)過反復(fù)的方案研究論證、實地考察和慎重評議，他們放棄了JDE等公司的產(chǎn)品，最終選擇了SSA系統(tǒng)軟件聯(lián)合全球科技有限公司的BPCS產(chǎn)品。在考慮選型時，他們有這樣幾個原則性要求：

第一，必須具有先進(jìn)的管理理念；
第二，必須有強(qiáng)大的技術(shù)支持；
第三，必須具有先進(jìn)性和符合業(yè)務(wù)需要。

在這幾個原則要求指導(dǎo)下，經(jīng)過研究比較，SSA GT公司的BPCS軟件最終浮出水面。他們認(rèn)為：從業(yè)務(wù)需要上來說，SSA GT的ERP體系是以生產(chǎn)工廠發(fā)展起來的，所以其業(yè)務(wù)流程設(shè)計比以財務(wù)軟件發(fā)展起來的軟件更能適合他們的需要；從行業(yè)特點來說，自1981年起，SSA GT公司就提供專門針對制造業(yè)需要的解決方案，他們在ERP領(lǐng)域中具有悠久的歷史，其中煙草業(yè)就是他們業(yè)務(wù)的一個強(qiáng)項，其方案效果已經(jīng)在業(yè)內(nèi)用戶的使用中得到了普遍的認(rèn)可；從技術(shù)力量上來說，SSA GT公司在全球具有五個行業(yè)研究中心，這些中心通過收集各行業(yè)的業(yè)務(wù)用作的特殊要求的信息，利用SSA GT的行業(yè)管理經(jīng)驗向客戶提供最適合該行業(yè)的企業(yè)解決方案和咨詢服務(wù)；另外，SSA GT的BPCS系統(tǒng)對虛擬企業(yè)管理，企業(yè)重組與企業(yè)再創(chuàng)管理和跨國企業(yè)管理有著十分獨特的作用。
但是當(dāng)時也有這樣的顧慮：有人說SSA GT是國外的企業(yè)，他們的產(chǎn)品恐怕不適合中國的國情。寧煙人認(rèn)為，國外的ERP產(chǎn)品經(jīng)過了多年的市場考核，凝聚了先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗，雖然我們的情況確實是與國外不同，但上ERP就是要用人家先進(jìn)的管理來改變我們相對落后的局面。更何況，SSA GT公司是最早進(jìn)入中國的跨國ERP廠商，在中國已有近兩百家客戶，已深深扎根中國，其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)完全同其全球標(biāo)準(zhǔn)保持一致。因此，寧煙人在謹(jǐn)慎保留的心態(tài)下，選擇了SSA GT的BPCS系統(tǒng)。

選擇之三：是順應(yīng)ERP的實際需要改變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，還是穩(wěn)定第一，折中為上？

寧煙人對上ERP可能遇到的情況做了種種的準(zhǔn)備，特別是企業(yè)員工可能的不理解，不支持。為此，寧煙多次召開了思想動員大會，并在SSA GT公司的配合下先后進(jìn)行了數(shù)十次相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。使員工初步了解了實施ERP的重要性和必須性。但是在實際實施過程中，出現(xiàn)了這樣的問題：要徹底的實施ERP就要觸動某些部門、某些人的具體利益，因此也遭到了一些具體部門、具體人的強(qiáng)烈反對，特別是一些部門領(lǐng)導(dǎo)的反對，使ERP的實施走到了成與敗的邊緣。

怎么辦？實施ERP就是這樣，“逆水行舟，不進(jìn)則退”。在實施的第一步，他們就遇到了這樣一個問題：本來在庫存方面，他們有一個中間庫的存在，即在實際生產(chǎn)中，并不是必須環(huán)節(jié)的一個庫，如果實施了ERP，他們的這個庫就可以不必存在；實施的第二步，財務(wù)實施階段，他們又遇到了這樣的問題：原本兩個財務(wù)科室要裁減成一個科室。這都遭到了相關(guān)人員的強(qiáng)烈反對。問題擺在了廠長徐芳權(quán)的面前，因為這樣的問題，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能解決。是穩(wěn)定壓倒一切，還是變革從先？徐廠長高瞻遠(yuǎn)矚的認(rèn)識到，墨守成規(guī)、因循守舊的穩(wěn)定不可能是真正的穩(wěn)定，只有適時的變化、積極的改革，才能產(chǎn)生新的生產(chǎn)力，才能使企業(yè)發(fā)揮真正的能動性，發(fā)展進(jìn)步才是真正的穩(wěn)定之源。因此，他配合有關(guān)的實施人員對相關(guān)的科室領(lǐng)導(dǎo)做了耐心細(xì)致的工作，使他們認(rèn)識到變化的必然性，使得ERP的實施得以繼續(xù)進(jìn)行。

寧煙人說他們的ERP實施是一個“一把手工程”，這既說的是作為企業(yè)一把手的廠長在ERP實施中的決策、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)作用，更是指各部門“一把手”能夠通力合

作，在實施中起到了關(guān)鍵的作用。

選擇之四：ERP實施完就大功告成，還是信息化“萬里長征的第一步”？

寧煙ERP實施到現(xiàn)在已經(jīng)有五六個年頭了，寧煙信息中心主任、工商碩士虞文進(jìn)說，他們的ERP實施到現(xiàn)在可以說是成熟、穩(wěn)定的。ERP實施的作用，例如生產(chǎn)流程中管理及指揮調(diào)度的科學(xué)化、勞動生產(chǎn)率的提高，生產(chǎn)成本的降低，都得到了明顯的體現(xiàn)，同時對統(tǒng)一數(shù)據(jù)、理順管理、規(guī)范作業(yè)和提高人員素質(zhì)起到了積極重要作用。

虞主任談到，選擇實施ERP是企業(yè)信息化的必由之路，但不能說ERP實施完成就表示企業(yè)信息化了。他們實施ERP既是企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要，更是企業(yè)在實現(xiàn)信息化的工程中，“投石問路”的一招。“千里之行，始于足下”，這是個婦孺皆知的道理，卻未必是誰都能把握好的。虞主任表示，寧煙的第一步應(yīng)該說是比較成功的，也就是說他們的ERP實施是比較成功的。他很有感觸的說：ERP實施要成功，選對軟件是關(guān)鍵。因為選型合適與否不但對ERP項目實施能不能成功起著重大作用，更關(guān)系到企業(yè)在信息化之路上能走多遠(yuǎn)。事實證明，他們選擇SSA GT的BPCS系統(tǒng)是正確的，因為這個軟件系統(tǒng)確實是符合了他們的需要，更重要的是，SSA GT的技術(shù)咨詢服務(wù)也是一流的。“只是費(fèi)用相對高了些，特別是咨詢費(fèi)用”，虞主任笑言，“SSA GT的產(chǎn)品以及服務(wù)貴確實是貴的，不過客觀的說，其質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)也確實是相當(dāng)不錯的�！�

虞主任表示，他們在成功實施ERP的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了很多二次開發(fā)，例如一些相關(guān)的報表和查詢功能。“現(xiàn)在不足的是ERP對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策功能還相對較弱，我們正在會同SSA GT的工作人員一起研究，爭取有大的改進(jìn)”。

“ERP實施成功，只是一個好的開始”。寧煙人借ERP實施成功的東風(fēng)，又開始有關(guān)數(shù)據(jù)倉庫的建設(shè)，CRM系統(tǒng)的實施也提上了工作日程。

附：寧波卷煙廠ERP項目解決方案

選型：軟件平臺選用SSA GT公司的BPCS軟件，硬件平臺選用IBM AS400小型機(jī)為服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)采用客戶機(jī)／服務(wù)器結(jié)構(gòu)。

培訓(xùn)：在SSA GT公司的協(xié)助下，僅在項目實施的前期準(zhǔn)備階段就先后組織了６次管理人員培訓(xùn)，15次技術(shù)人員培訓(xùn)和４次操作人員培訓(xùn)。

實施原則：總體規(guī)劃、分步實施。

實施過程：第一步，1997年８月到1998年初，首先進(jìn)行分銷系統(tǒng)的建設(shè)，主要實施了庫存管理系統(tǒng)、可配置定單管理系統(tǒng)、票據(jù)處理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)。此階段基本完成了BPCS供銷鏈系統(tǒng)的建設(shè)，軟、硬件系統(tǒng)框架基本建立，規(guī)范了管理流程，統(tǒng)一了物料編碼標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)出了實用性報表和查詢程序。第二步，1998年3月到1998年12月，完成了財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)了BPCS系統(tǒng)在線憑證、事務(wù)處理，并完成了財務(wù)系統(tǒng)與供銷鏈系統(tǒng)的接口；同時從8月到2月，還進(jìn)行了生產(chǎn)系統(tǒng)的實施，完成了車間制造數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、物料需求計劃系統(tǒng)以及車間定單處理系統(tǒng)，實現(xiàn)了BPCS系統(tǒng)生產(chǎn)計劃制造一體化管理，并完成了財務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)制造系統(tǒng)的接口，最終完成了產(chǎn)、供銷、財務(wù)閉環(huán)一體化管理�！�
實施理念：

第一，發(fā)動人的積極能動性，特別是企業(yè)一把手和各部門一把手的作用，這是能否順利實施ＥＲＰ的關(guān)鍵。

第二，必須伴隨有機(jī)構(gòu)改革，沒有機(jī)構(gòu)改革的ＥＲＰ實施不可能成功。

第三，信息中心大量的技術(shù)人力資金投入是必不可少的。

第四，取得廠商的鼎力配合，是實施成功的必要因素。

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