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管理乾坤：走出IT應(yīng)用的“黑洞”
根據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在經(jīng)歷了MIS和MRPII兩次管理信息化熱潮之后，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面的投資超過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。甚至連戴爾這樣的國際公司在花費(fèi)了2億美元巨資和經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。這表明，眾多的企業(yè)在IT應(yīng)用方面的投資似乎遇到了一個(gè)巨大的“黑洞”，使得企業(yè)的大量投入見不到回報(bào)。經(jīng)理人的IT“黑箱”
今天很多企業(yè)的管理者仍然將IT視為一個(gè)“黑箱子”，他們由于對(duì)IT缺乏深刻的了解，因此也就不會(huì)深入追究。經(jīng)理確實(shí)不可能成為各個(gè)方面的通才，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)有良好的感覺，需要知道哪些指標(biāo)要進(jìn)行監(jiān)控、如何監(jiān)控，以確保IT和其他職能一樣符合公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)。但是，許多高層管理人員看到IT應(yīng)用項(xiàng)目的復(fù)雜，他們最普遍的做法是將更多的責(zé)任交給技術(shù)人員。
在這種情況下，IT應(yīng)用項(xiàng)目很快就會(huì)脫離管理人員的控制。由于缺乏來自業(yè)務(wù)和管理層強(qiáng)有力的推動(dòng)，項(xiàng)目推進(jìn)就會(huì)“舉步維艱”，甚至陷入停頓的危機(jī)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，至少90%的ERP系統(tǒng)的實(shí)施要么超過預(yù)定時(shí)間，或者超過預(yù)算。在對(duì)ERP系統(tǒng)的投資超過1000萬美元的公司中，能夠在預(yù)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)開通的幾率幾乎等于零。
IT潛能未能發(fā)揮
IT應(yīng)用沒有釋放其潛能的另外一個(gè)重要原因是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是試圖沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，只把IT作為實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的輔助手段，沒有根據(jù)IT帶來的新形勢(shì)改革作業(yè)流程，提升工作質(zhì)量。舊有的流程和方式?jīng)]有改變，即使引進(jìn)了先進(jìn)的信息技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，也只是固化了落后的操作，只能使得問題更為明顯和嚴(yán)重，甚至有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。在這種情況下，IT應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。即使人們?cè)趹?yīng)用IT技術(shù)之后認(rèn)識(shí)到需要對(duì)原有流程進(jìn)行一些改變，但為時(shí)已晚，通常都是因改變計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。
另外，目前雖然IT應(yīng)用市場各種產(chǎn)品層出不窮，但很多企業(yè)根本無從選擇，他們既缺乏選擇和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與方法，又缺乏明確的目標(biāo)、需求與戰(zhàn)略，導(dǎo)致產(chǎn)品的選擇缺乏針對(duì)性。據(jù)CCID一次調(diào)查顯示，在IT應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的比例高達(dá)67%。因此，如何從琳瑯滿目的產(chǎn)品中選擇最適合自己的產(chǎn)品（包括供應(yīng)商和IT服務(wù)供應(yīng)商）是關(guān)系IT應(yīng)用項(xiàng)目成敗的重要條件。
走出IT“泥潭”
而缺乏有效的管理是導(dǎo)致IT應(yīng)用項(xiàng)目失控的直接原因。如果沒有良好的項(xiàng)目管理，IT應(yīng)用“泥潭”就不可避免。
企業(yè)IT應(yīng)用的核心理念可以用以下三句話進(jìn)行解釋：業(yè)務(wù)為體，管理為綱，IT為用。而具體實(shí)施可以參照以下要點(diǎn)：
第一，落實(shí)“一把手工程”。ERP項(xiàng)目實(shí)施就是一個(gè)典型的一把手工程。ERP項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果將是全公司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的全面規(guī)范、統(tǒng)一，并通過完全更新的信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)這種跨部門、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改變、涉及管理理念和利益格局的項(xiàng)目，各層面的一把手要成為項(xiàng)目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內(nèi)容，才有可能使項(xiàng)目順利推進(jìn)。
第二，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)。調(diào)查結(jié)果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術(shù)的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不是技術(shù)經(jīng)理。這意味著業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)新的應(yīng)用技術(shù)的選擇實(shí)施及其效益的實(shí)現(xiàn)；信息技術(shù)部門只負(fù)責(zé)對(duì)與信息技術(shù)項(xiàng)目發(fā)展有關(guān)的活動(dòng)起支撐作用；同時(shí)負(fù)責(zé)建立和維持一個(gè)具有成本效益的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一旦IT應(yīng)用出了問題，責(zé)任應(yīng)由業(yè)務(wù)人員來承擔(dān)。這樣形成了業(yè)務(wù)與IT的良性互動(dòng)。一方面，信息技術(shù)部門必須熟悉業(yè)務(wù)，而不是只抱住技術(shù)不放；另一方面，即使不是信息技術(shù)部門的經(jīng)理，也必須學(xué)習(xí)信息技術(shù)的基礎(chǔ)知識(shí)，真正把IT作為提高業(yè)務(wù)競爭力的戰(zhàn)略性工具。
第三，制定明確的目標(biāo)。企業(yè)IT應(yīng)用需要制定明確的目標(biāo)。只有目標(biāo)明確，才能策略得當(dāng)、控制有力，從而避免項(xiàng)目失控。與此同時(shí)，信息技術(shù)開發(fā)活動(dòng)要在短期內(nèi)收到經(jīng)營效益。類似ERP的IT應(yīng)用項(xiàng)目的實(shí)施一般需要6~12個(gè)月的時(shí)間，甚至更長。
第四，充分利用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡可能少地對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。原則是寧愿改變自己的工作程序，也不要去動(dòng)軟件程序。同時(shí)，要想成功，關(guān)鍵一點(diǎn)就是不要把過去的壞習(xí)慣帶入將來要使用的軟件里。如果確實(shí)要對(duì)成套軟件進(jìn)行改動(dòng)，那么經(jīng)驗(yàn)表明，只有當(dāng)?shù)谝荒陜?nèi)收回4倍的投資額，才可能對(duì)成套軟件進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)數(shù)字可以足夠抵消未來的隱性成本。
第五，貫徹靈活性與簡潔性相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則。很多公司都在鼓吹標(biāo)準(zhǔn)化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所應(yīng)用的技術(shù)像一盤大雜燴，諸如電子郵件或是開賬單之類的事也許都不止有一個(gè)基本系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)用技術(shù)組合以及信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施既復(fù)雜又不靈活，大大增加了信息系統(tǒng)運(yùn)營維護(hù)的成本，也給快速擴(kuò)充增加了難度。信息技術(shù)高績效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的IT配置，減少了技術(shù)及其平臺(tái)的數(shù)量，同時(shí)設(shè)計(jì)出能夠增加靈活性和可操作性的結(jié)構(gòu)體系,從而解決了復(fù)雜性的問題，每年節(jié)約上千萬美元的IT運(yùn)營成本。
IT項(xiàng)目管理不可少
如前所述，項(xiàng)目管理是企業(yè)陷入IT應(yīng)用“泥潭”的直接原因。企業(yè)應(yīng)該聘請(qǐng)合格的項(xiàng)目管理人員、使用適用的項(xiàng)目管理方法來主導(dǎo)IT應(yīng)用項(xiàng)目。
第一,實(shí)現(xiàn)合作，借助外腦。鑒于企業(yè)IT應(yīng)用項(xiàng)目的復(fù)雜性，沒有經(jīng)歷過實(shí)際項(xiàng)目的人很難有效把握整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)需要第三方咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助———即借助專業(yè)的IT管理咨詢公司。事實(shí)上，很多大的IT應(yīng)用項(xiàng)目的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。
第二,持續(xù)改善。信息技術(shù)高績效的公司把主要的信息技術(shù)投資和其他資本決策放在同等的地位上。一方面從經(jīng)營角度進(jìn)行較為穩(wěn)妥的評(píng)估，另一方面對(duì)其成本效益進(jìn)行嚴(yán)格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時(shí)，信息技術(shù)高績效的公司不會(huì)局限于單個(gè)項(xiàng)目，而是著眼于技術(shù)的應(yīng)用和信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施，把它們作為長期的目標(biāo)。在這些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，信息技術(shù)是一個(gè)不可忽視的重要因素，信息技術(shù)部門不僅要兼顧當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展，也要分析將來3~5年公司在戰(zhàn)略發(fā)展上的需要。在營運(yùn)方面，支出要嚴(yán)格地遵循成本和服務(wù)目標(biāo)。
最后，信息技術(shù)高績效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統(tǒng)。按年度穩(wěn)步投入，這有助于使他們的信息技術(shù)維持在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，可以防止大起大落造成的效率低下。
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