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供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生和消除方法
“牛鞭效應(yīng)”是經(jīng)濟學(xué)上的一個術(shù)語，指供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，使信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。下面是小編幫大家整理的供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生和消除方法，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生和消除方法 篇1
在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。
牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失。
一、 牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因
在供應(yīng)鏈上，常會遇到盡管某種產(chǎn)品的末端市場需求變動不大，但上游的需求波動卻很大的情況。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進行訂貨的。通過進一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應(yīng)付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動不大，但層層加量訂貨就將實際需求逐級放大了。例如，某零售商銷售某產(chǎn)品的歷史最高月記錄為100件，為應(yīng)付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會在此基礎(chǔ)上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級批發(fā)商同樣也會在其訂貨基礎(chǔ)上增加Y件，因此，向生產(chǎn)商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y％)100件；生產(chǎn)商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進行生產(chǎn)，這樣一層層地增加，就導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。
產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因主要來自8個方面：
1．需求預(yù)測修正。供應(yīng)鏈上成員采用不同的預(yù)測模型作各自的預(yù)測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增；
2．價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量；
3．訂貨批量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商整批訂貨，這使其上游供應(yīng)商看到的是一個不真實的需求量；
4．環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求；
5．短缺博弈。當(dāng)市場上某些產(chǎn)品的需求增大時，使零售商和分銷商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測和判斷的失誤，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)；
6．庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)；
7．缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)；
8．提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。
二、牛鞭效應(yīng)的消除
由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的結(jié)果，因而它會危害整個供應(yīng)鏈的運作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大。為此，必須運用先進的管理技術(shù)和信息技術(shù)對它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。
有效消除牛鞭效應(yīng)的方法主要有以下8種：
1．提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的'溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性；
2．實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準(zhǔn)確把握下游的實際需求；
3．業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求；
4．訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；
5．合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)；
6．縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)；
7．采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運輸風(fēng)險；
8．建立伙伴關(guān)系。通過實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機會。
三、信息技術(shù)是否能夠消除牛鞭效應(yīng)？
總體來說，信息技術(shù)是可用消除牛鞭效應(yīng)的，如在企業(yè)內(nèi)部采用ERP和APS系統(tǒng)，在企業(yè)間采用供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)，運用Internet/EDI技術(shù)，開展電子商務(wù)，對各信息系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成和信息共享，應(yīng)用供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，共同協(xié)作開展業(yè)務(wù)，都能有效地消除牛鞭效應(yīng)。
例如：
�、俨捎肧CM系統(tǒng)中的聯(lián)合預(yù)測、協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨CPFR、供應(yīng)商管理庫存庫存VMI和JIT II等技術(shù)，就能實時地獲得下游的真實需求信息，及時準(zhǔn)確地進行訂貨，消除預(yù)測不準(zhǔn)和批量訂貨等造成的牛鞭效應(yīng)；
�、诓捎肐nternet/EDI、電子商務(wù)和企業(yè)應(yīng)用集成EAI等技術(shù)，能實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的及時傳遞與共享、上下游間業(yè)務(wù)過程的整合與緊密銜接，能有效消除由價格補貨、環(huán)境變異和短缺博弈等造成的牛鞭效應(yīng)；
�、圻\用供應(yīng)鏈協(xié)同、分銷商一體化DI和VIM等技術(shù)，能夠減少庫存失衡和企業(yè)間實現(xiàn)庫存共享與轉(zhuǎn)運調(diào)撥，使它們無需再各自持有高額庫存；
④運用APS管理系統(tǒng)、第三方物流3PL和第四方物流4PL技術(shù)，通過計劃的優(yōu)化與準(zhǔn)確性或業(yè)務(wù)外包來縮短采購的提前期，消除牛鞭效應(yīng)；等等。由此可見，信息技術(shù)對消除牛鞭效應(yīng)起到了不可替代的作用。
然而，任何先進的系統(tǒng)都是按照人的指令去運行的，任何先進的技術(shù)也是為人服務(wù)的，如果沒有正確的方針策略，只有先進的技術(shù)和系統(tǒng)，也無法真正消除牛鞭效應(yīng)。因此，消除牛鞭效應(yīng)最重要的因素是上下游企的業(yè)間建立緊密的伙伴關(guān)系，只有在供需雙方相互信任，利益共享和風(fēng)險共擔(dān)的基礎(chǔ)上，才能公開各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)過程，也只有在企業(yè)達成這種伙伴關(guān)系的前提下，利用先進的信息技術(shù)和信息管理系統(tǒng)，才能有效地解決各種因素的影響，真正地消除牛鞭效應(yīng)。
這里，我們再給出一個利用信息管理技術(shù)來消除牛鞭效應(yīng)的實例。雀巢公司與家樂福公司在確立了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫存（供應(yīng)商管理庫存VMI，Vender Management Inventory）。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統(tǒng)，家樂福也及時為雀巢提供其產(chǎn)品銷售的POS數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：每天9:30以前，家樂福把貨物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腁PS/ERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單；在10:30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；然后在10:3011:00，家樂福公司確認(rèn)訂單并對數(shù)量與產(chǎn)品項目進行必要的修改之后回傳至雀巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時間交貨。這樣，由于及時地共享了信息，上游供應(yīng)商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了牛鞭效應(yīng)。
供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生和消除方法 篇2
很多因素，例如組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、地域分布、行業(yè)特征等，都影響到供應(yīng)鏈的有效運作。但是，最根深蒂固的影響因素當(dāng)屬“牛鞭效應(yīng)”。
牛鞭效應(yīng)是關(guān)于在一條供應(yīng)鏈中，消費市場需求的微小變化如何被一級級放大到制造商、一級供應(yīng)商、次級供應(yīng)商等的現(xiàn)象。例如計算機市場需求預(yù)測輕微增長2%,轉(zhuǎn)化到戴爾（制造商）時可能成了5%,傳遞到英特爾（一級供應(yīng)商）時則可能是10%,而到了為英特爾生產(chǎn)制造設(shè)備的設(shè)備商（次級供應(yīng)商）時則可能變?yōu)?0%。簡言之，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越大。需求變化轉(zhuǎn)化為庫存水平，相應(yīng)地，庫存變化呈類似模式。
1991——2001年北美半導(dǎo)體行業(yè)整體庫存量的變化趨勢，這是個兩級供應(yīng)鏈：芯片制造是需求方，設(shè)備制造是供應(yīng)商（芯片制造商用設(shè)備制造商生產(chǎn)的設(shè)備來加工芯片）。不難看出，供應(yīng)鏈末端的設(shè)備制造行業(yè)的庫存變化幅度遠大于芯片制造行業(yè)，而單個企業(yè)的變化幅度則更大。
牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點。一旦需求放緩或負(fù)增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破滅，直接導(dǎo)致注銷二十多億美元的庫存。以半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)而言，2000年前后經(jīng)濟泡沫后的大量庫存，直到2002年各大公司才處理完注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的一級、次級供應(yīng)商而言，這則意味著很長時間沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，無法維持運營。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運。
對市場的響應(yīng)速度而言，牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，企業(yè)響應(yīng)速度越慢（也因為其響應(yīng)幅度最大）。其結(jié)果是，當(dāng)市場需求增加的時候，供應(yīng)商往往無法支持制造商；而當(dāng)市場需求放緩時，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過量生產(chǎn)，造成庫存積壓。由于牛鞭效應(yīng)，伴隨著過量生產(chǎn)的是整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過度膨脹。一旦經(jīng)濟不景氣，整個供應(yīng)鏈被迫大幅削減人員，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)設(shè)備。
以一個半導(dǎo)體設(shè)備公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000余人縮減到2200人左右，總部的生產(chǎn)廠房、辦公場所從8個縮減為4個。公司的供應(yīng)商則經(jīng)歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數(shù)供應(yīng)商的人員減半，營業(yè)額只有高峰期的三分之一，設(shè)備產(chǎn)能利用率只有30%左右。對整個宏觀經(jīng)濟而言，牛鞭效應(yīng)可以解釋為什么有些行業(yè)比另一些行業(yè)提前衰退，或滯后復(fù)蘇。對于半導(dǎo)體行業(yè)而言，供應(yīng)鏈前端的芯片制造業(yè)先于后端的設(shè)備制造業(yè)衰退；而后者則滯后于前者復(fù)蘇。而對于單個企業(yè)而言，當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇的時候，不但要動員自身的生產(chǎn)能力，更重要的是動員各級供應(yīng)商。這是因為由于牛鞭效應(yīng)，后端供應(yīng)商往往受到更多的經(jīng)濟影響，面臨更大的財務(wù)壓力，從而更難也更不情愿擴張生產(chǎn)能力。在行業(yè)騰飛、經(jīng)濟景氣時，往往由于后端供應(yīng)商沒法及時擴張產(chǎn)能而影響整個供應(yīng)鏈的銷售業(yè)績。
鑒于其重大影響，多年來學(xué)術(shù)界和工業(yè)界都在積極研究牛鞭效應(yīng)。根據(jù)斯坦福大學(xué)的李效良教授（Hau Lee)及其同事的研究，牛鞭效應(yīng)有四大成因。
一、多重需求預(yù)測
當(dāng)處于不同供應(yīng)鏈位置的企業(yè)預(yù)測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和可能的供應(yīng)商供貨中斷。當(dāng)供貨周期較長時，這種安全庫存的數(shù)量將會非常顯著。例如，一家美國計算機制造商預(yù)測到某型號計算機的市場需求是10萬臺，但可能向中國的供應(yīng)商下11萬臺的零件訂單；同理，中國計算機零件生產(chǎn)商可能向其供應(yīng)商定購12萬臺的原材料。以此類推，供應(yīng)鏈各節(jié)點庫存將逐級放大。此外，有些預(yù)測方法也會系統(tǒng)地扭曲需求。以移動平均法為例，前3個月的趨勢是每月遞增10%,那第4個月的預(yù)測也將在前3月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，這差額就成了多余庫存。如果供應(yīng)鏈各個企業(yè)采用同樣的預(yù)測方法，并且根據(jù)上級客戶的預(yù)測需求來更新預(yù)測，這種系統(tǒng)性的放大就會非常明顯。
二、批量生產(chǎn)/訂購
為了達到生產(chǎn)、運輸上的規(guī)模效應(yīng)，廠家往往批量生產(chǎn)或購貨，以積壓一定庫存為代價換取較高的生產(chǎn)效率和較低成本。在市場需求減緩或產(chǎn)品升級換代時，代價往往巨大，導(dǎo)致庫存積壓、庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的`一家加工設(shè)備機箱的小供應(yīng)商，直到宣布關(guān)門停業(yè)數(shù)月后還沒有用掉生產(chǎn)積壓下的數(shù)種機箱，主要是因為大批量生產(chǎn)。
三、價格浮動和促銷
廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結(jié)果是買方大批量買進而導(dǎo)致部分積壓，在零售業(yè)尤為顯著。這使市場需求更加不規(guī)則、人為加劇需求變化幅度，嚴(yán)重影響整個供應(yīng)鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前，到頭來整個供應(yīng)鏈很難從中獲利。當(dāng)然，在“活在眼下”的企業(yè)績效評估體系驅(qū)動下，職業(yè)經(jīng)理人有種種動機做這些看上去不合理的事。
四、理性預(yù)期
如果某種產(chǎn)品的需求大于供給，且這種情況可能持續(xù)一段時間，廠家給供應(yīng)商的訂單可能大于其實際需求，以期供應(yīng)商能多分配一些產(chǎn)品給它，但同時也傳遞了虛假需求信息，導(dǎo)致供應(yīng)商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產(chǎn)。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導(dǎo)致供應(yīng)商多余庫存，也使供應(yīng)商更難判斷需求趨勢。等到供應(yīng)商搞清實際需求已經(jīng)為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。這種現(xiàn)象在2000年前后的電子行業(yè)有著充分體現(xiàn)，整條供應(yīng)鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產(chǎn)能力，前面提到的思科就是一個典型例子。2005、2006年前后全球原材料短缺，大家拼命多下訂單，希望冶煉廠能多分配些產(chǎn)能，客觀上造成了冶煉廠產(chǎn)能的過度膨脹。2009年第二季度后部分電子產(chǎn)品短缺，造成市場上類似的過激反應(yīng)，掀起新一輪的產(chǎn)能、庫存膨脹。
上述種種成因，除了批量生產(chǎn)與生產(chǎn)模式有關(guān)外，別的大都可以通過供應(yīng)鏈范圍的信息共享和組織協(xié)調(diào)來減輕影響。
上下游企業(yè)之間培養(yǎng)信任并加大非核心保密信息的交流和共享，通過信息交流代替實物的庫存，避免多重預(yù)測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，制造商應(yīng)謹(jǐn)慎使用價格促銷，并盡量與零售商實行“天天低價”；在理性預(yù)期上，供應(yīng)商應(yīng)以歷史需求為基礎(chǔ)分配產(chǎn)品，從而避免用戶單位虛報需求；在生產(chǎn)方式上，供應(yīng)商應(yīng)采用精益生產(chǎn)，使達到最佳經(jīng)濟生產(chǎn)批量的數(shù)量減小，從而減少供應(yīng)鏈庫存，提高對市場需求變化的響應(yīng)速度。但不管如何努力，在不完美的現(xiàn)實世界里，牛鞭效應(yīng)根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。
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