業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)現代化管理
企業(yè)業(yè)務流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。
專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。
BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復旦大學的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報道�！ �
1、企業(yè)僵化的主要原因及特征
“鐵路警察，各管一段”式的專業(yè)分工精細化的組織機構、職能部門制是造成企業(yè)僵化的主要原因。企業(yè)僵化主要有如下特征：
�。�1）每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領導”。
�。�2）職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。協(xié)調內部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。
�。�3）為了加強“內部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質服務的條款，基本上全部是監(jiān)督內部職工的。層層審批、眾多領導“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運行效率，也是推卸責任的最好方式。
�。�4）所有員工追求的是“當官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這是現代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。
�。�5）公文旅行、文牘主義存在于各個企業(yè)，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在?，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！
當然，以上是屬于較為嚴重的情況，在國內企業(yè)最為常見。而國外一些企業(yè)最常見的是各種制度均已健全，但已出現老化，有的已嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，增大了企業(yè)的運營成本，使企業(yè)失去了競爭力。
不同的是，許多西方企業(yè)早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現時，立即進行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業(yè)獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等�！ �
2、BPR的基本原則、要點及目的
�。�1）BPR的主要原則有三：
○以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。
○企業(yè)的業(yè)務以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創(chuàng)造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。
○“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。
（2）BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：
○增值的：如采購、促銷、銷售等。
○非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。
○無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。
�。�3）BPR的最終目的（以商場的物流為例）：
○識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。
○簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費。
○全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心�！ �
3、BPR對企業(yè)管理各方面的意義
（1）對組織機構的影響：BPR對企業(yè)的沖擊是巨大的，現代企業(yè)的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業(yè)的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。
�。�2）TEAM（流程團隊）在企業(yè)中重要地位的體現：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，如在一個計算機公司內，為了一個項目，可以由市場部、銷售部、技術部、維修部、財務部等多部門共同組成一個臨時的TEAM。這樣，企業(yè)以一個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡繹不絕地出現在同一個用戶面前，而在系統(tǒng)維護時，用戶則不知道去找誰的局面。在一個商場，可以對某類商品的進貨，由商品部、采購部、財務部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的適銷度。
�。�3）對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎的專業(yè)職能及人事管理體制，產生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執(zhí)行結果將是人員的考核、薪酬評定的標準。
�。�4）對員工的積極要求：在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾？蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
�。�5）對企業(yè)管理方式的沖擊：國內有些企業(yè)有個誤區(qū)，提起加強管理，就是制訂出數大本《X
X企業(yè)管理制度匯編》，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴格執(zhí)行的國營企業(yè)仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。
綜上所述，BPR對企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。我們的企業(yè)能夠直面這樣的現實嗎？但無論如何，只有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場中。
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