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論信息技術(shù)與流程再造的關(guān)系
流行于上世紀(jì)90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process Reengineering）的管理思想一經(jīng)出臺(tái)，立即被IBM、HP、AT&T、沃爾瑪、寶潔、通用汽車、福特汽車等等大公司付諸于實(shí)踐，并取得了巨大成功，使許多企業(yè)獲得了新生。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道，目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，人們希望運(yùn)用這一新的思想來加速企業(yè)自身的發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭能力。流程再造（Bushiness Process Reengineering）是九十年代美國麻省理工學(xué)院（MIT）教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士和CSC指數(shù)咨詢公司董事長詹姆斯·錢匹（James Champy）為了探尋美國汽車技術(shù)落后的原因，學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)后提出來的。根據(jù)Hammer與Champy的定義，"業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善"，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以"顧客、競爭和變化"為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。作為一種全新的企業(yè)管理革命的理論，"流程再造"包含著這樣兩個(gè)基本思想：一是組織必須識(shí)別哪些流程是關(guān)鍵，并使之盡量的簡潔有效；二是必須揚(yáng)棄枝節(jié)（包括企業(yè)中可有可無的人）。顯然，BPR對(duì)企業(yè)的改造是全面的、徹底的，只有緊緊抓住企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以流程改造為核心、依次對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、管理、人事、理念等進(jìn)行整體性的徹底改造，才能稱作對(duì)企業(yè)的再造。這就意味著要從事物的根本著手，不是對(duì)現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)，而是把舊的一套拋掉，將現(xiàn)行體制打破重組。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)過程的改善和業(yè)績的巨大提高，迎來企業(yè)的新生。
流程再造就是通過對(duì)過程的巨大改善，滿足當(dāng)今不同顧客對(duì)質(zhì)量、速度、新穎、標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)上的需要。哈默提出，實(shí)施流程再造必須符合七大原則。這些原則涉及工作時(shí)間、地點(diǎn)和執(zhí)行者，以及信息采集與集成。
原則1、圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實(shí)施再造工程
原來有不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員或工作組來完成。所產(chǎn)生的新工作應(yīng)包括全部步驟，并有明確的產(chǎn)出。圍繞最終結(jié)果來實(shí)施再造省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。
原則2、讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前段過程
采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。這將導(dǎo)致某個(gè)過程有最熟悉他的人來完成。從而打破了傳統(tǒng)的部門內(nèi)和部門間的界限。
原則3、將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去
信息收集者應(yīng)該負(fù)責(zé)信息處理工作，使得其他人處理、協(xié)調(diào)該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點(diǎn)，從而大大減少了差錯(cuò)。
原則4、將地域上分散的資源集中化
信息技術(shù)使得分散經(jīng)營和集中經(jīng)營互融成為可能。他通過將完成統(tǒng)一工作的不同部門分散，來促進(jìn)并進(jìn)行工作的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，又使得公司的總體控制的以改善。
原則5、將平行工序連接起來而不是集成其結(jié)果
僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結(jié)果不可能避免地導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本和拖延整個(gè)過程的進(jìn)展。在再造過程中應(yīng)該不斷連續(xù)和協(xié)調(diào)這些平行工序。
原則6、決策點(diǎn)下移并將控制融入過程中
決策應(yīng)成為工作的一部分。一個(gè)受過良好教育知識(shí)豐富的員工，在決策支持技術(shù)的幫助下，從事決策活動(dòng)并不是不可能的事�？刂埔殉蔀檫^程的一部分，他所產(chǎn)生的垂直壓縮形成了更加扁平華的和快速響應(yīng)的公司。
原則7、在源頭獲取信息
利用公司的在線信息系統(tǒng)，在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯(cuò)誤信息進(jìn)入和高昂的信息重新獲取費(fèi)用。
上面列舉的企業(yè)流程再造的基本原則都是建立在信息技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，通過使用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，能使以前為適應(yīng)手工或機(jī)械工作而制定的復(fù)雜、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對(duì)顧客在產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、速度、新穎、標(biāo)準(zhǔn)化需要變化方面快速準(zhǔn)確的做出反應(yīng)，從而適應(yīng)當(dāng)前變化迅速的市場環(huán)境。
不同的企業(yè)在追求流程再造過程中，績效改進(jìn)的目標(biāo)內(nèi)容也許是不同的；有些企業(yè)追求低成本，有些則追求速度和質(zhì)量。但同時(shí)，也要注意到當(dāng)前企業(yè)在便過程中，更加注重了企業(yè)創(chuàng)新這一非傳統(tǒng)績效改進(jìn)的目標(biāo)。
無論企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過程中追求績效改進(jìn)的目標(biāo)是什么，業(yè)務(wù)流程再造框架所關(guān)注的四個(gè)要素，都將直接影響到以上目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如圖1所示，業(yè)務(wù)流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)以及IT方面進(jìn)行分析，進(jìn)行企業(yè)變革以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
信息技術(shù)在創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和管理信息方面扮演著重要的角色，在整個(gè)框架中處于支撐和基礎(chǔ)地位。過去十年，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，已經(jīng)產(chǎn)生了很多輔助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造與績效改進(jìn)的信息技術(shù)工具。信息技術(shù)的發(fā)展為新的管理思想, 如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）、敏捷制造（AM）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）提供技術(shù)支持，重要的是使這些管理創(chuàng)新理論在企業(yè)中的應(yīng)用成為現(xiàn)實(shí)。今天，更多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到由于要實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)而必須不斷地加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用，采用合適的信息技術(shù)解決方案對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的變革。
信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，重在對(duì)業(yè)務(wù)流程的信息化上。業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容也集中在企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和信息技術(shù)這四個(gè)方面。這四個(gè)方面在企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中，相互作用，特別是信息技術(shù)的基礎(chǔ)、支持作用更為明顯。
信息技術(shù)在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用保證企業(yè)在高技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)的先進(jìn)性，信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，確保企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，站在管理前沿適應(yīng)不斷變革的流程、環(huán)境。
但是單單靠創(chuàng)新信息技術(shù)并不能實(shí)現(xiàn)過程創(chuàng)新和改善。技術(shù)只是實(shí)現(xiàn)過程再造的載體。美國當(dāng)今管理大師吉姆·柯林斯經(jīng)過長達(dá)5年的研究，在《從優(yōu)秀到卓越》當(dāng)中指出：“技術(shù)是（企業(yè)）發(fā)展動(dòng)力的加速器，而不是創(chuàng)造者”。無論流程設(shè)計(jì)的多么完美，工作都是有人來完成的。正如水牛比斯而球隊(duì)的主教練馬文·利維（Marv Levy）所說，“贏得比賽的不是戰(zhàn)術(shù)，而是球員�！比丈�(Sunrise)醫(yī)藥公司的首席執(zhí)行官查德·錢德勒（Richard Chandler）說到：“我們唯一不同之處在于我們的員工和他們頭腦里的東西，最重要的投資就是教育員工，豐富其知識(shí)，激發(fā)其斗志�！�
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sp; 時(shí)下廣為流行的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP，Enterprise Resource Planning）的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。然而，ERP自誕生以來幾乎是與失敗陰影伴隨而生的。即使在美國，ERP的失敗率也非常高；即使像戴爾這樣國際一流的公司在花費(fèi)了2億美元巨資并經(jīng)歷兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。那么，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、有效解決實(shí)施ERP過程中的諸多問題，是企業(yè)目前感到非常困惑而又必須未雨綢繆的。
正如BPR思想的創(chuàng)始人所指出的，在沒有將流程理順的條件下，應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)就是。誤入歧途。ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。
事實(shí)上，企業(yè)在ERP實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)遇到體制與系統(tǒng)思想不一致的情況，這時(shí)通常有兩種選擇：修改系統(tǒng)以適應(yīng)企業(yè)體制的要求或是改革企業(yè)體制以適應(yīng)系統(tǒng)的要求。此時(shí)只能出現(xiàn)一個(gè)犧牲品：不是一個(gè)僵化的企業(yè)，就是一個(gè)失敗的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。
企業(yè)長盛不衰的秘訣是他們所擁有獨(dú)特一貫的企業(yè)執(zhí)行文化和人、流程和組織系統(tǒng)。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對(duì)成本的密切關(guān)注，這些都是他無可比擬的優(yōu)勢。戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對(duì)手的原因在于它有良好的執(zhí)行文化，能將每一個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處。
總而言之，流程再造使一種管理思想，信息技術(shù)是一種技術(shù);流程再造可以獨(dú)立與信息技術(shù)而存在;在流程再造有思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息技術(shù)起到一種良好的催化劑的作用。
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