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營銷管理是突破中小企業(yè)銷售瓶頸的關(guān)鍵
前言
在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通性：銷售增長是中小企業(yè)最關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長。但是這些企業(yè)對(duì)銷售方式的運(yùn)用實(shí)在太簡單、太粗放，往往他們認(rèn)為是即時(shí)見效的方式，結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業(yè)束手無策，陷入惡性循環(huán)的境地。
我們認(rèn)為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長。這里我們通過對(duì)中小企業(yè)的咨詢服務(wù)，根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例，通過對(duì)案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點(diǎn)實(shí)際的操作思路。
一、 某企業(yè)背景簡述
1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來。
2、 主營業(yè)務(wù)：食品、飲料。
3、 年銷售額：8000萬元
二、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀
1、 營銷組織架構(gòu)
�。�1） 職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管
�。�2） 職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報(bào)工作，銷售部經(jīng)理對(duì)區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。
2、 營銷人員數(shù)量：
�。�1） 市場人員：1人
（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。
3、 營銷管理制度：
�。�1） 激勵(lì)制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對(duì)目標(biāo)市場、銷售額目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 營銷運(yùn)營模式
�。�1） 以批發(fā)市場為市場重點(diǎn)，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場。
�。�2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱。
�。�3） 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機(jī)構(gòu)，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通，銷售主管在市場一線的時(shí)間很少。
（4） 以低價(jià)位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來覆蓋低端的農(nóng)村市場。
5、 市場競爭地位：
�。�1） 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。
�。�2） 在批發(fā)市場中有一定的知名度，其產(chǎn)品進(jìn)入市場較早，依靠低價(jià)位建立了一定的市場基礎(chǔ)。
�。�3） 目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，后者具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。
6、 營銷專業(yè)水平
�。�1） 營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的，缺乏實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)、管理市場的效率不高。
（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法，同時(shí)也有一定的惰性。
三、 該企業(yè)營銷管理的特點(diǎn)
1、 營銷組織架構(gòu)簡單
�。�1） 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計(jì)劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分。
�。�2） 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售主管平常多數(shù)時(shí)間都呆在總部，對(duì)各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對(duì)經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。
2、 對(duì)營銷費(fèi)用控制很嚴(yán)
（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。
�。�2） 發(fā)貨全部利用返程車，整個(gè)物流配送的時(shí)間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運(yùn)輸費(fèi)用較低。
�。�3） 銷售主管可以靈活運(yùn)用的銷售費(fèi)用較低。
（4） 不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以節(jié)約人員費(fèi)用。
3、 依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣
�。�1） 難以看到該企業(yè)對(duì)市場的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。
�。�2） 企業(yè)的銷售計(jì)劃基本都是依靠經(jīng)驗(yàn)制定出來的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。
4、 以低價(jià)為主要營銷推廣手段
�。�1） 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價(jià)格累計(jì)已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價(jià)壓力。
�。�2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對(duì)推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。
四、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處于兩難境地
�。�1） 一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，向跟隨品牌施加降價(jià)壓力，一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場滲透。
�。�2） 二難是低檔品牌的價(jià)格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，專注于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場的推廣，在地域細(xì)分市場上具有較強(qiáng)的競爭力。
�。�3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格等三方面都沒有優(yōu)勢(shì)，處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有
的影響力以及經(jīng)銷商的力量進(jìn)行銷售，整體局面比較被動(dòng)。
2、 銷售缺乏增長后勁
�。�1） 該企業(yè)的目標(biāo)市場是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場，但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。
�。�2） 該企業(yè)銷售的增長點(diǎn)主要在于對(duì)市場的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長比較疲軟。
3、 缺乏有效的銷售模式
�。�1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運(yùn)用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商，而是經(jīng)銷商在拉動(dòng)企業(yè)。
�。�2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價(jià)或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動(dòng)市場的發(fā)展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。
五、 造成銷售問題的原因分析
1、 營銷組織不健全
（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業(yè)不能對(duì)營銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。
（2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu)，對(duì)經(jīng)銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對(duì)市場的掌控能力很弱。
2、 沒有明確的營銷策略
�。�1） 不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群特點(diǎn)，沒有明晰的市場定位，對(duì)本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認(rèn)識(shí)，因此對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動(dòng)地跟隨競爭品牌的腳步。
�。�2） 正因?yàn)椴呗远ㄎ荒：�，所以整個(gè)市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時(shí)順應(yīng)市場的變化，在當(dāng)時(shí)具有一定市場影響力的時(shí)候沒有借勢(shì)建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，以至于當(dāng)前受到競爭品牌的夾擊。
3、 缺乏系統(tǒng)的市場分析
（1） 對(duì)市場趨勢(shì)、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個(gè)營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動(dòng)作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整，對(duì)市場的推廣缺乏主動(dòng)性。
（2） 在開展市場推廣工作時(shí)，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施缺乏針對(duì)性，也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺(tái)時(shí)，由于對(duì)市場的把握不足，其實(shí)施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌鲫P(guān)鍵。
4、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一
�。�1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場，而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上，單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。
�。�2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費(fèi)用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。
5、 區(qū)域管理不到位
�。�1） 缺乏重點(diǎn)市場管理，雖然在全國也有三個(gè)銷售最好的區(qū)域市場，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，對(duì)市場成功的經(jīng)驗(yàn)沒有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。
�。�2） 銷售主管對(duì)各區(qū)域市場的管理太簡單，對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對(duì)市場的跟進(jìn)也不夠，對(duì)市場的變化也不能做到及時(shí)反應(yīng)，因此往往落到被動(dòng)的局面。
6、 銷售人員專業(yè)技能有限
�。�1） 該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識(shí)，對(duì)很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。
�。�2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理，效率低下。
7、 銷售后勤支持不足
�。�1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲(chǔ)運(yùn)事務(wù)，而是需要營銷人員自身擔(dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。
�。�2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報(bào)和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場進(jìn)行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。
8、 銷售手段單調(diào)
�。�1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價(jià)和返利上，而且對(duì)每次返利促銷的目的不是很明確，是擴(kuò)大消費(fèi)群體呢還是提升消費(fèi)量，是營造聲勢(shì)呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會(huì)有效的”的經(jīng)驗(yàn)想法。
�。�2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對(duì)于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對(duì)返利的運(yùn)用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價(jià)，從而破壞了正常的價(jià)格體系，當(dāng)返利取消時(shí)又反過來向廠家施加降價(jià)壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對(duì)經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。
六、 該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)
1、 沒有解決好短期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系
�。�1） 整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報(bào)率，對(duì)資金的長期使用方向沒有明確的認(rèn)識(shí)。
�。�2） 在銷售形勢(shì)好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢(shì)差的時(shí)候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。
2、 對(duì)費(fèi)用和投資沒有正確的認(rèn)知
（1） 過于考慮了費(fèi)用因素，而忽視了市場競爭形勢(shì)的變化。對(duì)于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識(shí)來衡量資金的支出，而不應(yīng)一味考慮費(fèi)用率的問題。
�。�2） 該企業(yè)對(duì)于資金支出的項(xiàng)目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支，而競爭對(duì)手卻集中資源于市場重點(diǎn)，對(duì)其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機(jī)會(huì)，就不再是增加投資可以挽回的事情了。
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p;決策和管理過于依賴經(jīng)驗(yàn)
（1） 沒有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制，主要是憑經(jīng)驗(yàn)行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運(yùn)作，從而提高工作效率。
�。�2） 決策和管理上的經(jīng)驗(yàn)性過強(qiáng)，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。
七、 該企業(yè)營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷
�。�1） 決策體制：過于依靠經(jīng)驗(yàn)的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗(yàn)不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn)。
�。�2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。
�。�3） 激勵(lì)體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個(gè)前景目標(biāo)，從而隔裂了個(gè)人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項(xiàng)工作的效率。
（4） 組織體制：整個(gè)組織職能的內(nèi)容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場一線，市場反應(yīng)速度較慢。
2、 營銷專業(yè)化程度較低
�。�1） 部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對(duì)整體營銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營銷行為隨意性很強(qiáng)，降低了工作效率。
�。�2） 人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高，因此對(duì)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。
（3） 推廣專業(yè)化程度低：營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗(yàn)做事，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對(duì)很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。
八、 該企業(yè)營銷管理的重點(diǎn)
1、 營銷管理體制的改革
�。�1） 銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。
�。�2） 營銷管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制、組織體制、激勵(lì)體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。
2、 銷售平臺(tái)營銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：
�。�1） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實(shí)效的營銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個(gè)良好的平臺(tái)上運(yùn)行，達(dá)到一種整合的效應(yīng)。
�。�2） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、深度分銷運(yùn)作、互動(dòng)銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個(gè)方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。
�。�3） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè)計(jì)出最恰當(dāng)?shù)臓I銷管理體系，它不是以上六個(gè)方面的簡單組合，而是在同一策略目標(biāo)下對(duì)不同系統(tǒng)的有效整合；同時(shí)在六個(gè)方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個(gè)銷售工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。
3、 銷售人員的規(guī)范化管理
�。�1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項(xiàng)核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。
�。�2） 對(duì)銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之時(shí)，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。
九、 該企業(yè)營銷管理的重建策略
1、 以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)為核心
�。�1） 對(duì)其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場的局面，逐步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控。
（2） 對(duì)其分散的分銷體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整，同時(shí)調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。
2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn)
�。�1） 對(duì)重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。
�。�2） 通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動(dòng)企業(yè)向市場的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。
3、 以互動(dòng)銷售推廣為關(guān)鍵
�。�1） 改變?cè)泻唵蔚慕?jīng)驗(yàn)推廣手段，開展多樣化的促銷活動(dòng)，在整體的策略目標(biāo)下充分調(diào)動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。
（2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié)盟意識(shí)，而不是單純以短期刺激銷量為目的。
（3） 分析、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場之間進(jìn)行共享和復(fù)制。
4、 以銷售組織平臺(tái)為根本
�。�1） 調(diào)整原有簡單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)，一方面提高總部對(duì)策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對(duì)市場變化的反應(yīng)速度。
（2） 以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺(tái)，同時(shí)給予營銷人員一個(gè)充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達(dá)到整體營銷水平的提升。
5、 以銷售人員管理為基礎(chǔ)
�。�1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
�。�2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵(lì)制度，將銷售人員的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來，給予他們物質(zhì)上的回報(bào)空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間。
6、 以銷售后勤管理為后臺(tái)支持
�。�1） 建立專業(yè)的銷售計(jì)劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個(gè)龐大的支持后臺(tái)，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。
�。�2） 在銷售后勤管理平臺(tái)實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展，同時(shí)降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場反應(yīng)速度。
十、 該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實(shí)施及成效
1、 通過對(duì)該企業(yè)的運(yùn)作狀況、存在問題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報(bào)告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系；同時(shí)還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場，對(duì)全新的營銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造。
2、 管理變革的實(shí)施過程：
�。�1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項(xiàng)目小組，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對(duì)市場的深入考察，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設(shè)的突破口，并以此為中心對(duì)組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。
�。�2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點(diǎn)放在了二類地級(jí)城市，一方面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級(jí)市場，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時(shí)又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對(duì)市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。
�。�3） 在營銷組織體系上作了兩個(gè)方面的調(diào)整：一是針對(duì)其市場運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負(fù)責(zé)宣傳、促銷和計(jì)劃、配送等職責(zé)，提高了營銷總部對(duì)銷售一線的支持能力；二是針對(duì)銷售人員過少的情況，在三個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細(xì)分了市場管理區(qū)域，強(qiáng)化對(duì)市場的精耕細(xì)作。這兩個(gè)調(diào)整的原則是人員費(fèi)用增加不大、銷售隊(duì)伍精簡，不會(huì)給該企業(yè)帶來管理上的難度。
�。�4） 在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，項(xiàng)目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場變化等情況；同時(shí)，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營產(chǎn)品的忠誠度。
（5） 在人員管理方面，首先對(duì)所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn)，明確了目前營銷體系調(diào)整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標(biāo)體系和績效體系，提煉、優(yōu)化了3個(gè)銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個(gè)銷售過程的效率得到了保證。
（6） 在銷售推廣方面，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對(duì)促銷費(fèi)用的使用要求，要求必須用于下級(jí)批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對(duì)促銷費(fèi)用比例的分配，將大部分費(fèi)用下放給了批發(fā)商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個(gè)月的促銷費(fèi)用比例和形式都不一樣，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時(shí)對(duì)批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長期建設(shè)和短期銷售增長的要求。
3、 變革實(shí)施后的成效：
�。�1） 直接成效：在2個(gè)試點(diǎn)市場3個(gè)月的試點(diǎn)期間，平均銷售額增長達(dá)175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。
（2） 間接成效：經(jīng)過3個(gè)月的工作，在3個(gè)重點(diǎn)區(qū)域建立起了750個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運(yùn)作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營銷總部的市場和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合，該企業(yè)的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運(yùn)作水平大幅度提高。
后序
該企業(yè)通過我們的咨詢和協(xié)助執(zhí)行，在短短3個(gè)月的時(shí)間里就獲得了顯著的改善，這說明企業(yè)通過營銷管理來提升整體業(yè)績的潛力非常巨大；但是，企業(yè)還有很多問題有待解決，我們只是通過對(duì)最急需解決問題的切入，以點(diǎn)帶面地構(gòu)建起營銷管理體系的模型，使企業(yè)可以建立其自身改造的能力。
廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得發(fā)展的道路還很漫長，最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源，并以系統(tǒng)的管理進(jìn)行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發(fā)展臺(tái)階
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