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逆向營銷的核心思想
在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對實際營銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。
經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過分強調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失��；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。
回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經(jīng)過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費。
如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？
通用電氣公司當(dāng)時有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計算機，往低處它可以發(fā)展個人計算機。不錯，在當(dāng)時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來事態(tài)的發(fā)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）
市場營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。
拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領(lǐng)域的唯一進展是率先創(chuàng)立了“分時”的概念。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計算機業(yè)務(wù)的資源集中在分時類產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。
在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。
當(dāng)你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。
維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會成為一句最為有效的廣告詞。
正如預(yù)想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。
這無疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。
1．何謂戰(zhàn)術(shù)
戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。
這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術(shù)是一種競爭的心理上的進攻角度。
戰(zhàn)術(shù)必須具有競爭優(yōu)勢，這并不意味著必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質(zhì)優(yōu)價高，或有不同的分銷系統(tǒng)。更進一步地說，戰(zhàn)術(shù)必須在整個市場競爭中具有優(yōu)勢，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競爭力。
例如，大眾汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一個非凡的極具競爭力的戰(zhàn)術(shù)，因為在當(dāng)時通用汽車公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍鉻轎車�！凹紫x”的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。
當(dāng)然，大眾“甲蟲”并不是市場上最早的小型車，但它是占據(jù)了人們心目中“小”位置的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有“寬敞的空間”時，“甲蟲”以其體積小而獨樹一幟。
因戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設(shè)想推出一種與頗受人們喜愛的“吉姆·賓”和“老爺爺”抗?fàn)幍男碌牟ㄅ酝考�。結(jié)果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨特的競爭優(yōu)勢而無人問津。
其次，戰(zhàn)術(shù)必須具有心理上的競爭優(yōu)勢。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。與此相反，有些競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實不盡相符。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣。
總之，競爭性心理攻擊點是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場營銷計劃得以有效實施的進攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點之于杠桿。
但是，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營的成功；必須把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場競爭中立足。
2．何謂戰(zhàn)略
戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)。戰(zhàn)略好比人生，目標(biāo)并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標(biāo)導(dǎo)向的，他們首先確定想要達到的目標(biāo)，然后再使出渾身解數(shù)達到目標(biāo)。
然而大多數(shù)目標(biāo)并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。
當(dāng)羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司（GM）時，他預(yù)言GM在三大國內(nèi)汽車市場中所占份額最終將由1980年的66%上升到70%。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，GM開始進行一項500億美元的現(xiàn)代化項目。然而，時至今日，通用汽車在三大國內(nèi)市場所占比重為58%并在繼續(xù)下降。GM的北美汽車部每年的赤字額高達數(shù)億美元。史密斯的目標(biāo)這所以落空是因為沒有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。
按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)，它是一種具有一致性的市場營銷方向。
戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術(shù)上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進入美國市場時沒有繼續(xù)實施“小型車”戰(zhàn)術(shù)，代之以體積大、速度快、價格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn)術(shù)早已被其他汽車商搶先運用。這反為日本人運用“小型車”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。
其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場營銷活動。產(chǎn)品、訂價、分銷、廣告——所有這些構(gòu)成市場營銷組合的活動都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運用。
（設(shè)想戰(zhàn)術(shù)是某種特殊波長的光線，而戰(zhàn)略則是調(diào)諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進未來顧客的頭腦中）。
最后需要強調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。
戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的效能在不受既定目標(biāo)約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場如戰(zhàn)場，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。
3．戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對比
戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點在戰(zhàn)術(shù)上。
戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨一無二的計謀，而戰(zhàn)略則很可能平淡無奇。
戰(zhàn)術(shù)獨立于
時間且相對恒定，戰(zhàn)略則延續(xù)一段時間。降價出售是美國大多數(shù)商店間或運用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則每天降價出售一次，它是把降價出售作為一種戰(zhàn)略。
戰(zhàn)術(shù)相對于產(chǎn)品、勞務(wù)或企業(yè)具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進行大量的內(nèi)部組織工作。
戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導(dǎo)向的。
逆向營銷的原理很簡單：從特殊到一般，從短期到長期。
切記逆向營銷的唯一性內(nèi)涵，即尋找一個行之有效的戰(zhàn)術(shù)并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)，而不是二個、三個或四個。
4．一種戰(zhàn)略與多個戰(zhàn)術(shù)
大多數(shù)經(jīng)理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種可以表現(xiàn)為許多個不同的戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場營銷也強調(diào)運用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。
據(jù)《華爾街日報》報道，當(dāng)約翰·M·斯達福德成為皮爾斯伯里（Pillsbury）的總經(jīng)理時，他的第一個舉措便是成立一個委員會就公司的“任務(wù)與價值”寫出一份冗長的報告�？磥硭诠芾砩弦埠V信摩西的方法——先上山取得真經(jīng)，然后下山來恪守十戒。不幸的是這個方法并不奏效，經(jīng)理們在漢堡王和皮爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營中并未能有效地執(zhí)行公司的任務(wù)，而斯達福德本人也因沒有信守“汝須取得令人滿意的利潤率”的戒律而被解聘。
大多數(shù)將領(lǐng)，無論是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把注意力放在戰(zhàn)術(shù)上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務(wù)與價值”。
當(dāng)一個人在實業(yè)界成為“主教”后，他便對當(dāng)“教皇”產(chǎn)生一種不可遏制的沖動。而一旦他到達權(quán)力頂層，他就喜歡“自由”，自由地擺脫瑣屑的戰(zhàn)術(shù)細節(jié)，自由地投身于市場營銷能給人以興趣和滿足的一面——公司重大戰(zhàn)略的發(fā)展。
5．戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素
然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術(shù)層次而不是戰(zhàn)略層次上決定的。越戰(zhàn)是在越南失敗的，而不是在華盛頓。在營銷戰(zhàn)中，人們應(yīng)當(dāng)開始認清是戰(zhàn)術(shù)決定經(jīng)營的成敗與否。
戰(zhàn)術(shù)可以相當(dāng)簡單，多明諾（Domino’s）的湯姆·莫納漢采用的戰(zhàn)術(shù)僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門上。盡管這遠非什么浩大的激動人心的壯舉，但卻是獨一無二、不同凡響的，因為沒有第二家連鎖店這么做。請留意多明諾只運用了一種而不是一攬子戰(zhàn)術(shù)，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務(wù)、加漢堡包、加熱狗等等的大雜燴。
多明諾成為飲食業(yè)巨子的關(guān)鍵在于送貨上門戰(zhàn)術(shù)所具有的戰(zhàn)略內(nèi)涵，通過建立遍布全國的比薩餅獨家送貨上門連鎖小組網(wǎng)絡(luò)，多明諾和以最早實現(xiàn)“30分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門，保您滿意”的服務(wù)宗旨。
6．尋找符合戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)
習(xí)慣于自上而下思維的人常�；ㄙM數(shù)小時篩選可能的戰(zhàn)術(shù)，他們有時會把某種自下而上的工作程序誤認為是逆向營銷，事實上他們尋找的只是符合既定戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。
“送貨上門連鎖店，不符合我們的戰(zhàn)略”，比薩哈特當(dāng)時很可能做出如是反應(yīng)，“我們經(jīng)營的是餐廳業(yè)務(wù)�！苯Y(jié)果，莫納漢一舉發(fā)財，而比薩哈特卻坐失良機。
經(jīng)理們在商場的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術(shù)，但對順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。
7．逆向營銷所強調(diào)的變化
逆向營銷強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的變化。沒有產(chǎn)品、服務(wù)、價格和分銷渠道任何一方面的變化，所謂戰(zhàn)略只是一紙空文。
傳統(tǒng)的自上而下營銷強調(diào)的是環(huán)境的變化，常見的說法這一是“為完成市場占有率提高10%的目標(biāo)，我們必須增強顧客對我們的產(chǎn)品的品牌偏好�！睋Q言之，企業(yè)自身不改變，卻試圖改變市場，這正是自上而下思維的最大弊端。
納粹陸軍元師歐文·隆美爾曾經(jīng)說過：“如果戰(zhàn)略不能被在戰(zhàn)術(shù)上得以貫徹，再好的戰(zhàn)略也沒有用�！辈恍业氖�，隆美爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆美爾為此付出了生命的代價，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司戰(zhàn)略相左最多只會付出工作上的代價。
8．戰(zhàn)略的目的
在市場營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會議桌評估戰(zhàn)略
戰(zhàn)略無所謂好壞之分，只有戰(zhàn)術(shù)上有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上無效的戰(zhàn)略之分，從這個意義上說，究竟什么是戰(zhàn)略的目的呢？
戰(zhàn)略的目的是防止競爭對本企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的損害。
單獨的多明諾送貨上門小組可能極易被市場領(lǐng)導(dǎo)者比薩哈特擠垮，但是依靠“發(fā)展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰(zhàn)略，多明諾成功地在市場上站穩(wěn)了腳跟。
戰(zhàn)術(shù)是產(chǎn)生實績的謀略，戰(zhàn)略則是產(chǎn)生最大，戰(zhàn)術(shù)壓力的企業(yè)內(nèi)在機制。
在法國戰(zhàn)場上，德國人的戰(zhàn)術(shù)是利用英國遠征軍以北和法國軍隊以南的“縫隙”，戰(zhàn)略是保證其裝甲師兵團穿越阿登的攻勢成功。
戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術(shù)。任何厚此薄彼的說法都是對逆向營銷本質(zhì)的曲解，兩者之間的關(guān)系才是市場營銷成敗的決定性方面。
飛機設(shè)計中什么是最重要的；引擎抑或機翼？都不是，兩者之間的關(guān)系才是決定你所設(shè)計的飛機能否離開跑道的關(guān)鍵。
戰(zhàn)術(shù)是直接對經(jīng)營產(chǎn)生影響的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術(shù)增添雙翼，從而使企業(yè)經(jīng)營展翅翱翔。
9． 自上而下營銷與逆向營銷的對比
那種自上而下進行籌劃的經(jīng)理是在迫使事情發(fā)生，而那種逆向進行籌劃的經(jīng)理是在尋找可資利用的事情。
自上而下營銷的經(jīng)理追隨現(xiàn)有的市場，而逆向營銷的經(jīng)理總是在尋覓新的機會。
自上而下營銷的經(jīng)理是內(nèi)向型的，在逆向營銷的經(jīng)理是外向型的。
自上而下營銷的經(jīng)理認為為了長遠利益可以犧牲眼前利益，逆向營銷的經(jīng)理則堅信只有抓住現(xiàn)在才能把握未來。
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