管理哲學→企業(yè)文化→組織變革

　　企業(yè)的成功取決于把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標結合起來。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章，也就是說企業(yè)應使其提供的產(chǎn)品或勞務讓顧客滿意。樹立這一理念就是管理哲學的范疇。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”將是企業(yè)成敗的關鍵。

　　現(xiàn)代企業(yè)對“顧客”的概念已有延伸，分為內(nèi)部顧客（企業(yè)員工）和外部顧客（用戶）。企業(yè)管理所表現(xiàn)出來的成果應使企業(yè)的內(nèi)外顧客都感到滿意。從而，現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關心人，調(diào)動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。作為代表人本管理思想的最高層次，深刻體現(xiàn)人本思想的企業(yè)文化建設也越來越受重視。

　　我們知道，文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映。企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟文化。正因為企業(yè)文化的內(nèi)涵包含企業(yè)管理工作的方方面面，因此構建企業(yè)文化對于管理者來說很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中間，從而引導全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標，促進企業(yè)的發(fā)展。

　　所以，管理哲學和企業(yè)文化作為一枚硬幣的兩面對于企業(yè)管理工作是必不可少的。管理哲學指導管理工作，而以管理哲學為核心的企業(yè)文化建設把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀，形成推動企業(yè)走向成功的強大動力。

　　在上述管理理念的指導下，企業(yè)的管理體系的建立應以營銷導向為依據(jù)，企業(yè)的一切工作目標應使用戶滿意。而目前大多數(shù)生產(chǎn)性企業(yè)采用職能型的橫向部門和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要；一部門難于理解另一部門的目標和要求，職能部門之間協(xié)調(diào)性差等（暫不討論這種組織機構的優(yōu)點）。因此有必要進行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設計。

　　之所以需要進行組織整合，是由于生產(chǎn)型組織在工作上相互依賴，在組織上縱向劃分為幾個層級，橫向上分化為多個職能部門，甚至有些企業(yè)其下屬機構的設置在地理上還不在同一空間。傳統(tǒng)的企業(yè)組織整合與協(xié)調(diào)方式是由簡單到復雜不斷演化和發(fā)展的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、工作復雜性的提高和勞動分工的細化，企業(yè)的整合和協(xié)調(diào)機制也不斷發(fā)生變化，其序列關系一般為：

↗工作過程標準化↘
相互調(diào)整→直接監(jiān)督→工作成果標準化→相互調(diào)整（項目小組或矩陣組織）
（簡單的直接接觸） ↘工作技能標準化↗

而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設計，即各部門，各單位的責任中心形式的確定和工作績效考評維度的設計

　　現(xiàn)代企業(yè)作為獨立法人，一般采用投資中心責任體制，而企業(yè)內(nèi)部的整機廠及元器件廠則分別采用模擬利潤中心和成本、費用中心；銷售部門采用收入中心。雖然各個層級及部門的責任中心體制之間有聯(lián)系，但由于側(cè)重點不同，目標管理的結果并不總是適應滿足顧客這一企業(yè)管理的最終目標，而帶來的結果還可能造成企業(yè)人力資源的浪費（即可能發(fā)生某一部門的工作超前或推遲完成，以至影響相關部門工作的有序運轉(zhuǎn)。一般，工作超前的部門其成員的積極性較高，但是這種積極性產(chǎn)生的結果并不是企業(yè)所迫切需要的，因此不可能對這種積極性進行激勵，所以說超前的工作行為會造成人力資源的浪費；同時這一部分員工的積極性由于得不到激勵，進而會降低其工作動力，又可能造成工作推遲完成，這同樣使相關部門的員工得等待，而這種等待也是人力資源的一種浪費。）

　　正由于存在上述現(xiàn)象，我們試想能否對現(xiàn)有的組織運行機制進行再設計，而在這方面日本的準時生產(chǎn)制的管理思維為此嘗試提供了有益的借鑒：

　　保持現(xiàn)有的職能部門的架構，依據(jù)營銷導向的管理理念的指導，重新設計各職能部門在企業(yè)的管理體系中的層級，保證每一層級的部門的工作成果輸出準時滿足于上一層級部門的輸入需求，并以此設計各部門工作的考績維度。在這種思維的指導下并考慮管理哲學及企業(yè)文化，嘗試建立如下的生產(chǎn)性企業(yè)組織運行機制：

顧客的需求
R↙↗O O↖↘R
內(nèi)部顧客的需求 外部顧客的需求
↓↑ ↓↑
企業(yè)文化建設 內(nèi)、外營銷部門
↓↑
整機廠或總裝廠
↗↙ ↘↖
設計部門 元件廠或零部件廠
↖↘ ↙↗
各職能部門

注：R：需求，O：工作成果輸出；
該運行機制的中心思想是處于上一層級的部門制導下一層級部門，而下一層級的部門必須準時提供上一層級部門所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。（上述的層級劃分有時候也會有點變化，如可能整機廠直接對職能部門提出要求，這時相應職能部門的上一層級就變成整機廠）

　　通過企業(yè)文化的構建把上述管理層級的設計及運行機制的思路轉(zhuǎn)變?yōu)槿�體員工的認識，并通過一些制度文化來保證其順利進行，那么就可以克服現(xiàn)有職能型組織結構的缺點，調(diào)動員工的積極性，并把員工的個人目標調(diào)整到與企業(yè)滿足顧客需求的最終目標相一致，推動企業(yè)良性發(fā)展。