- 從責(zé)任會計到業(yè)績管理 論文 推薦度：
- 相關(guān)推薦
從責(zé)任會計到業(yè)績管理
一、責(zé)任會計系統(tǒng)與業(yè)績管理
責(zé)任會計的要旨就是把任何一個的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個細(xì)小的單位，按照其承擔(dān)的責(zé)任，賦予一定的權(quán)力;依據(jù)其財務(wù)業(yè)績完成情況給予其一定的報酬，從而調(diào)動員工的積極性。我國通常稱為“劃小核算單位”。
然而，僅僅通過建立傳統(tǒng)的責(zé)任會計系統(tǒng)以達(dá)到長期改善業(yè)績是不充分的。
第一，積極性的調(diào)動與人的信仰、習(xí)慣、責(zé)任范圍、權(quán)利大小；報酬高低有關(guān);員工積極性的調(diào)動，取決于多方面，不僅僅是財務(wù)報酬本身。
第二，傳統(tǒng)責(zé)任會計體系側(cè)重于財務(wù)方面，往往與我國的經(jīng)營承包責(zé)任制異曲同工，容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益。我國80年代中期大規(guī)模的承包制已經(jīng)充分證明了這一不爭的事實(shí)。
第三，傳統(tǒng)責(zé)任會計系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，造成責(zé)任中心的任務(wù)完成而公司總體目標(biāo)沒有達(dá)到。
所以，責(zé)任會計的思想方法應(yīng)當(dāng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績管理，明確公司具有競爭力的業(yè)績方向，通過報酬和其他激勵因素轉(zhuǎn)化為下屬單位和個人的努力目標(biāo)，真正做到憑業(yè)績付報酬(Pay for performance)。在強(qiáng)化業(yè)績管理的基礎(chǔ)之上，再完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講，如果把業(yè)績管理也歸為責(zé)任會計的體系之中，那么，責(zé)任會計從本質(zhì)上來講就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是會計的問題，或者不是會計本身就能完成的任務(wù)。
二、實(shí)施業(yè)績管理的前提
(一)明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實(shí)際上就是確定一個問題：進(jìn)入哪一個行業(yè)。從這個意義上講，公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個行業(yè)，如可口可樂、麥當(dāng)勞等；或者以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展，如寶潔、本田等;甚至于形成無關(guān)的業(yè)務(wù)群體，如中信、Textron等。
(二)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略下，確定公司在特定時間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，如銷售收入目標(biāo)、凈利潤目標(biāo)、市場占有率目標(biāo)等。
(三)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)際上是競爭優(yōu)勢的問題，事業(yè)部的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)需要采取的手段，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)是低成本的優(yōu)勢還是差異化的優(yōu)勢，在這個前提下來確定事業(yè)部將來發(fā)展的趨勢以及在整個公司中的定位。
三、建立業(yè)績管理系統(tǒng)的步驟
(一)明確事業(yè)部或責(zé)任單位的定位。業(yè)績管理首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略定義每一個業(yè)務(wù)單元，并確定業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的地位。傳統(tǒng)上，責(zé)任會計按照承擔(dān)責(zé)任的大小可以分為五種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。定義責(zé)任中心非常重要的一條就是先明確責(zé)任，后授予權(quán)力。
確定一個下屬單位的責(zé)任地位，根本依據(jù)就是這些下設(shè)單位或者子公司在公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位或功能，也就是說，下屬單位或子公司對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是什么?因此，任何一個業(yè)務(wù)單元需要明確的問題就是“你干什么?”如果每一個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略目標(biāo)沒有一個明的貢獻(xiàn)，那么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)便是一個偶然，業(yè)績管理就失去了意義。
(二)明確責(zé)任范圍。根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的定位，確定各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任。當(dāng)然，確定責(zé)任范圍時，應(yīng)當(dāng)確保組織結(jié)構(gòu)的合理性。如果公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，或者沒有按照公司戰(zhàn)略的要求恰當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任范圍就很難確定。
(三)業(yè)績評價。運(yùn)用最廣泛，或者說被大部分大公司接受的業(yè)績評價就是哈佛大學(xué)管理會計教授卡普蘭設(shè)計的綜合計分卡，鑒于短期承包制對企業(yè)有致命的影響，綜合計分卡在很大程度上能擺脫某一個責(zé)任單位或者某一個人的短期行為。要把各個方面的業(yè)績和公司的利益聯(lián)系起來，最大的要點(diǎn)就是將戰(zhàn)略和公司母一個部門乃至每一個人的日宵的實(shí)際行動結(jié)合起來。綜合記分卡的巧妙之處在于：“如果一個公司要取得長足的、全面的發(fā)展機(jī)會，就應(yīng)該在各方面來衡量其事業(yè)部所作的貢獻(xiàn)�！本C合計分卡作了四個方面的要求：財務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)與成長。從四個方面來衡量公司整體、每一個責(zé)任中心，甚至可以用來衡量某一個職能管理部門。
1、財務(wù)目標(biāo)。我國企業(yè)的目標(biāo)具有多重性，但財務(wù)指標(biāo)仍然是首要的目標(biāo)。對于不同的事業(yè)部可以提出不同的財務(wù)目標(biāo)，如凈利潤、銷售收入、凈資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)報酬率。比如，卡特彼勒采用總資產(chǎn)報酬率考核所有的業(yè)務(wù)單元；波音澤為股票價值，包括紅利和股票升值。
對于迅速擴(kuò)張的企業(yè)，財務(wù)的風(fēng)險控制是非常重要的，這在我們國家財務(wù)風(fēng)險失控而導(dǎo)致公司失敗的例子是很多的，例如鄭百文。
2、客戶目標(biāo)。達(dá)到財務(wù)目標(biāo)需要具備對市場的駕馭能力。許多企業(yè)可以量化的指標(biāo)應(yīng)該是市場占有率，因?yàn)樗菍碡敻坏囊粋�源泉，為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個時期銷售收入最大化，也不一定意味著某期利潤最大化。
市場上的競爭優(yōu)勢同時也是與國外先進(jìn)企業(yè)合資的非常重要的前提條件。與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)、資金、人才上都無法形成優(yōu)勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動力成本低等等，但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某一個市場競爭領(lǐng)域里面的份額。
3、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)目標(biāo)。為達(dá)到一定的財務(wù)目標(biāo)，僅有市場份額是不夠的。還要有一套非常規(guī)范的業(yè)務(wù)程序，保證進(jìn)到這個企業(yè)的錢能做到最有效率的使用。這個業(yè)務(wù)管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質(zhì)量等等。但是，在評價一個企業(yè)時，我們說財務(wù)指標(biāo)是什么，社會形象是什么?業(yè)務(wù)程序從極端的角度來講就是一個黑匣子，如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省，或者在最小的范圍內(nèi)，以最小的代價換取最大的報酬。在企業(yè)市場份額高的情況下一定掙錢。從利潤上看，毛利高營業(yè)利潤低的原因在于銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用一大堆。很大程度上就是程序的問題。程序問題比我們現(xiàn)在要討論的問題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務(wù)都要有一個規(guī)范，如果這兩個問題都能很好的解決，利潤自然增加。
4、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)。即使在客戶目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)上現(xiàn)在做得很好，這還是不夠的，因?yàn)殚L期的競爭力的保持還要依靠學(xué)習(xí)和成長。
在學(xué)習(xí)成長方面奠定一個好的基礎(chǔ)是很重要的。21世紀(jì)的競爭最核心的問題不是技術(shù)、資本，而是人。從這個意義上說，公司不妨把財務(wù)目標(biāo)淡化一點(diǎn)，一個企業(yè)如果能夠長遠(yuǎn)發(fā)展其實(shí)很簡單，如果你把所有的錢掙過來能養(yǎng)住最一流的人，'這個企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。所以我們說，企業(yè)從招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵，一直到退出都應(yīng)有一套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作，或者說在這個公司有一種自豪感，有一種凝聚力，企業(yè)實(shí)際上就奠定可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。怎么能做到呢?對于考核一個單位來講，人在學(xué)習(xí)和成長這個階段，關(guān)于職員的考核不僅僅是對職員本身的考核，更重要的是對部門負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的培養(yǎng)職員職責(zé)的考核。如果人都穩(wěn)不住，沒有優(yōu)秀的人進(jìn)來，這個部門就不可能有信譽(yù)。除了學(xué)習(xí)以外還有成長問題。在內(nèi)部過程和業(yè)務(wù)程序上奠定可持續(xù)發(fā)展非常重要的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新。創(chuàng)新作為成長方面的一個考核指標(biāo)，這種創(chuàng)新之所以重要是因?yàn)槌晒姆e累在這里體現(xiàn)。
(四)業(yè)績考核。業(yè)績評價的目的是通過指標(biāo)考核，將考核指標(biāo)和報酬聯(lián)系起來。我們相信憑業(yè)績領(lǐng)取報酬是所有業(yè)績管理最后落到實(shí)處的核心。能不能確定一個指標(biāo)是完成了還是沒有完成，或客觀的來評價指標(biāo)完成的程度，這是考核和分析過程當(dāng)中非常重要的問題。解決這個問題的根本途徑在于考核指標(biāo)的盡可能量化。然后根據(jù)考核和分析的結(jié)果來確定獎勵。業(yè)績考核需要回答四個問題：
1、應(yīng)該在哪些方面做貢獻(xiàn)?
2、在這些方面應(yīng)該做多大的貢獻(xiàn)?
3、是否已經(jīng)做出了貢獻(xiàn)?
4、做出貢獻(xiàn)以后有什么樣的結(jié)果或者有什么樣的報酬、獎勵?
這些問題每一個都很難，最難的是后面兩個問題。如果某個部門在沒有完成指標(biāo)的情況下，隨便用兩個理由就敷衍過去了，于是所有的部門都仿效。部門、事業(yè)部要編出幾條理由來很容易，因?yàn)楣疽患壥呛茈y了解真正原因的;這樣一來，即使前面的工作做得再合理，設(shè)想再完美，也會使得整個考核都會化成泡影。第二個難題就是在報酬大小的確定上，既要按業(yè)績付酬，報酬本身在同行業(yè)也要具有競爭性。
四、建立責(zé)任會計系統(tǒng)的難點(diǎn)
責(zé)任會計上的局限性在很大程度上是因?yàn)橐堰@條線串下來有很大難度。如果公司戰(zhàn)略和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定，就需要就此設(shè)定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位和貢獻(xiàn)業(yè)績，并與業(yè)務(wù)單元和個人的報酬相聯(lián)系。按業(yè)績付酬的核心思想就是按勞分配。什么是“勞”勞就是企業(yè)每個人創(chuàng)造的業(yè)績。公司的業(yè)績由多種表現(xiàn)形式，其中集中表現(xiàn)形式之一就是利潤、收入。然而，由于財務(wù)業(yè)績是過去的成果，而且具有明顯的短期特征，因此，公司需要的業(yè)績還有多種表現(xiàn)形式，如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新能力等等。
按業(yè)績付酬無疑是為了使員工的努力方向與公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，因此，任何報酬制度的改善，都是為了達(dá)到下列圖象中的實(shí)線效果；報酬制度不合理的表現(xiàn)為虛線所示：
一個好的報酬方案應(yīng)當(dāng)是:員工報酬是公司業(yè)績的函數(shù)，不怕報酬高，就怕沒業(yè)績。如何能夠做到公司業(yè)績越好，員工報酬越好呢?條件之一是:員工報酬是員工業(yè)績的函數(shù)，員工業(yè)績必須與公司業(yè)績一致。
Y=f(X)
X=f(x)
設(shè)定以下參數(shù)，就可確定業(yè)績與報酬的各種模式，從而確定各種報酬方案，以期達(dá)到業(yè)績管理的效果。
A1為某類業(yè)績的報酬系數(shù) w1-某類業(yè)績權(quán)重
x;-為某類業(yè)績 gi-為某一絕對報酬因素
b-為常數(shù)報酬
模式一，風(fēng)險中性模式。適用于環(huán)境較為穩(wěn)定的事業(yè)部、不愿承擔(dān)較大風(fēng)險的管理者以及一線生產(chǎn)工人(計件工資制)。
模式二，無風(fēng)險模式。適用于不愿承擔(dān)風(fēng)險的管理者和較低層的管理者。
模式三，風(fēng)險模式。適用于環(huán)境季度不穩(wěn)定和愿意承擔(dān)很大風(fēng)險的管理者。
【從責(zé)任會計到業(yè)績管理】相關(guān)文章：
安全建校 責(zé)任到人(論文)08-20
淺談管理會計中業(yè)績考核的幾點(diǎn)認(rèn)識08-17
如何實(shí)現(xiàn)工商管理會計從核算型到管理型的轉(zhuǎn)變08-18
淺談會計責(zé)任和審計責(zé)任08-07
管理中的責(zé)任激勵08-13
老總，你的管理藝術(shù)到什么境界？08-17
從管理者到指導(dǎo)者08-17