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有關房地產企業(yè)經濟管理的分析及措施
摘要：本文闡述了對房地產開發(fā)企業(yè)項目經濟管理的一些基本做法及采取的措施。關鍵詞：房地產企業(yè)；經濟管理；措施
1現(xiàn)房地產開發(fā)企業(yè)經濟管理的基本做法
1.1經濟管理的概念
所謂經濟管理，是指房地產開發(fā)企業(yè)內部對某一具體開發(fā)項目實施經營及管理的一整套相關的措施、制度、方法的統(tǒng)稱。進行項目經濟管理的根本目的是為了確定公司與項目管理部門之間的經濟關系。通過高效率的運作，采用最佳激勵機制，促使項目管理部最大限度地實現(xiàn)該項目的盈利目標。
1.2經濟管理現(xiàn)行做法的一般描述
其做法是統(tǒng)一核算、分工管理、責任歸上、獎罰不定，即項目策劃由公司統(tǒng)一決策，財務由公司統(tǒng)一核算和管理，項目人員只分工負責具體的前期開發(fā)、設計委托、工程管理、廣告銷售等工作。通常不定量化指標．也不分解落實到崗位人頭。項目搞得如何由上級負責，項目經辦人員沒有風險和經濟責任。獎勵事先亦不確定，項目完成后由公司酌情考慮；萬一項目“搞砸了”公司負責，項目經理通常不受處罰。
1.3核算分析
上述做法雖然便于統(tǒng)一管理和監(jiān)控。但隨著開發(fā)企業(yè)規(guī)模的擴大和項目數(shù)量的增加，其弊端是顯而易見的：一是項目開發(fā)責，權，利脫節(jié)。wWW.11665.Com難以充分調動一線項目部人員的積極性，而恰恰是一線人員熟悉情況，了解程序，懂得規(guī)則，掌握關系。沒有他們的主觀能動性和高度責任感，以及通過利益機制喚發(fā)出來的工作積極性，項目成功的把握將大打折扣。僅靠公司決策層的積極性，不如充分發(fā)揮公司和項目部兩個層次的積極性來得更好；二是公司內部各項目部之間互相攀比現(xiàn)象嚴重，不利于協(xié)調配合。由于沒有具體的業(yè)績衡量指標，干好干差憑感覺，就不免出現(xiàn)突出者遭嫉妒，平庸者樂逍遙，長期下去就會渙散斗志，影響效率；三是開發(fā)成本不易控制。由于項目管理部門本身利益與節(jié)約費用開支沒有直接關系，在遇到矛盾和困難時他就不可能去操心費力、千方百計多做工作，要么矛盾上交，要么項目停頓，造成費用增加，成本加大；四是風險利益機制不完善。公司老板作為企業(yè)法定代表人無疑應該承擔最終的一切風險，但如何將公司承擔的風險分攤到項目經理及每個項目崗位，則是管理的藝術所在。公平而論，風險一人承擔，利益大家沾，絕對不符合社會主義市場經濟的公平原則。當然，完善企業(yè)的風險共擔機制，也有職工的心理承受能力和社會保障問題，需要一個漸進過程。
2基本思路
2.1單獨核算
項目管理部作為一個相對獨立的經濟部門實行單獨核算。公司對各個項目單獨設帳，由會計按項目統(tǒng)一做帳，分別核算；項目管理部設置出納和工程預算人員。
實行項目財務收支管理，互相配合，互相監(jiān)督，形成公司“統(tǒng)一管理，授權開發(fā)，資金調控，分級負責”的經營管理機制。
2.2風險抵鉀
公司對項目管理部經理及主要負責人員實行風險抵押。按項目經營人員工資額的30%。逐月暫扣，作為風險抵押金，如完成預定指標，年終一次性返還：若未完成指標則作為風險金由公司扣除。建立風險抵押金制度的目的在于促使項目管理部人員積極努力工作，在心理上適當增加壓力感和緊迫感。公司暫扣項目經營人員工資額的百分比以不影響其正常生活為原則。可由雙方協(xié)商調整，這種辦法雖然難以彌補項目虧損，但相對于權、責、利脫節(jié)的“大鍋飯”體制無疑是一大進步。
所一謂‘三定一控”就是定投資總額、定費用支出、定完成利潤、控制工資總額。分別闡述如下：
2.3.1定投資總額
確定一個項目是否投資是由公司決定的，具體說來可以由公司的職能部室或三總師策劃完成，報公司決策層研究決定。待該項目可行性研究報告完成并獲得批復后，再由公司選擇適宜的項目經營部去實施落實。以獲得批復的可行性研究報告為基本依據，結合公司資金實力情況綜合確定對該項目的投資總額及項目管理部對該投資總額進行測算，分攤到單方造價進行反復仔細地核算，通過工程概算人員的初步估算后，提出項目資金流量表，取得公司認可。如果雙方基本達成一致，則與其它測算確定后的指標一并以文字形式確定下來，作為實施項目經濟管理的依據性文件執(zhí)行：若項目進行重大調整，投資總額隨之發(fā)生變化，則上述分析亦可由雙方協(xié)商調整。
2.3.2定費用開支
控制開發(fā)成本是項目經濟管理的關鍵。某一項目的投資總額一經確定，開發(fā)成本的控制就是實現(xiàn)效益的主要途徑。因此，成熟的開發(fā)企業(yè)無不在控制開發(fā)成本方面絞盡腦汁，并且在實踐中創(chuàng)造了適合本企業(yè)的獨到辦法。盡管這些辦法通常是保密的，但既然是一種辦法，實行起來就無所謂保密可言了。
嚴格地講，開發(fā)成本可分成兩部分，一部分是正常的必要支出，如材料、人工費等比較便于控制；再一部分是業(yè)務費用，如前期費用、招待費、管理費等，開銷彈性較大，報帳標準難掌握，控制起來難度較大。因此，一要增強經辦人主人翁責任感，最大限度地節(jié)約開支。二要通過制度嚴格監(jiān)控，堵塞一切漏洞。三要采取費用合理包干的辦法，只要事情辦好了，費用節(jié)約歸己。筆者以為，項目費用開支基數(shù)的確定應在近幾年本公司開發(fā)費用支出統(tǒng)計測算的基礎上平均起來確定。各企業(yè)由于管理水平及辦法的不同、費用開支數(shù)額差別較大，在此不宜提出統(tǒng)一比例。但在具體的項目經濟管理時從數(shù)量上可以找出對應關系。假如投資總額為1億元，費用測算平均基數(shù)為500萬、則該公司費用是投資總額的比例為5%。
2.3.3定完成利潤
利潤是項目經濟管理的最終目標。實現(xiàn)利潤的多少是檢驗項目管理部業(yè)績的根本標志，獲取利潤也是公司賴以生存和發(fā)展的基礎。因此，利潤指標的確定是一項硬指標，直接影響到各方面的利益，涉及到多部門的關系，一但確定，不易隨意調整。利潤水平既要參照市場上相似地段同類項目的一般獲利水平。也要照顧到公司內其他項目管理部的基本平衡關系，差距懸殊則可能造成攀比和不協(xié)調，產生諸多矛盾。在最后確定利潤指標時，公司與項目管理部有關人員要事先進行溝通，雙方均需由有開發(fā)經驗和懂得項目策劃的人員對項目進行詳細周密的測算，在雙方基本認可測算方式和指標的前提下確定的利潤指標更有實現(xiàn)的可能性。當然，由公司下達給項目管理部指令性指標亦是一種辦法。
利潤指標的具體確定方法可按項目可行性研究報告為基礎，參照市場已完成的類似項目利潤水平及公司內其他項目的平均獲利水平，在高于項目收益保本點之上一定比例范圍內綜合確定。同時與公司對該項目在資金、人員及交通通訊工具的配備情況聯(lián)系起來考慮。通過綜合測算，可將利潤水平折算到投資總額的比例來直觀衡量和考核。假如投資總額l億元，利潤水平經測算確定為投資總額的30%，則該項目利潤指標為3000萬元。
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