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嘉盛石油機(jī)械公司人力資源管理的問題及對策
嘉盛石油機(jī)械公司人力資源管理的問題及對策
一、嘉盛石油機(jī)械公司的現(xiàn)狀
嘉盛石油機(jī)械公司地處革命圣地陜西省延安市，毗鄰延安市飛機(jī)場和火車北站，位置優(yōu)越、交通便利，屬于大型專業(yè)化的石油管材及石油機(jī)械生產(chǎn)的民營企業(yè)。公司于2005年為響應(yīng)國家“西部大開發(fā)”、創(chuàng)建“陜北能源化工基地”的號召，在延安市委、市政府實(shí)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級、規(guī)范石油裝備市場、大力發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)政策的引導(dǎo)和大力支持下，征地102畝，總投資1.6億元，入駐姚店工業(yè)園區(qū)。公司注冊資金5500萬元，擁有固定資產(chǎn)1.2億元，下設(shè)行政部、財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、設(shè)備部和銷售部等六個職能部門，設(shè)油管、套管、抽油桿、管接箍等四個生產(chǎn)車間，產(chǎn)品涵蓋￠60.32mm～￠339.72mm等多種規(guī)格、各種壁厚的石油油管、套管產(chǎn)品，ф16～ф25等多規(guī)格高品質(zhì)抽油桿，以及現(xiàn)研發(fā)出的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的xgc1氣密封特殊扣套管產(chǎn)品等�，F(xiàn)有員工289人，具有年生產(chǎn)石油油管、套管20萬噸、抽油桿400萬米的能力，年產(chǎn)值可達(dá)15億元。
二、嘉盛石油機(jī)械公司人力資源管理存在的問題
1．選人用人機(jī)制不良。嘉盛石油機(jī)械公司在選人用人機(jī)制上具有嚴(yán)重的任人唯親色彩，公司員工大部分都是親戚戶或者關(guān)系戶。經(jīng)過調(diào)查，在公司的289名在職員工中，其中僅有69人與企業(yè)高層沒有直接或間接的親戚朋友關(guān)系，超過75%的職工都是靠關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的。近十年公司外聘管理人員比例不到6%，招聘人員時(shí)，首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員。WWw.11665.COm甚至有時(shí)沒有空缺崗位時(shí)，靠關(guān)系介紹來的人員公司也會留住。只要該員工是家族中的一員，不管有無能力，全部重用。忠誠成為用人的標(biāo)準(zhǔn)，至于有沒有才、工作能力高低則是次要的問題。對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直本文由論文聯(lián)盟http://收集整理接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒有進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。這種親疏有別的用人原則在特定的條件下會給企業(yè)帶來特別的凝聚力，但處理不當(dāng)也會培養(yǎng)出畸形的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，關(guān)系戶排擠外部招聘人員，造成企業(yè)難以吸引并留住優(yōu)秀的管理人才，難以引入先進(jìn)的管理理念；任人唯親的濃重色彩還會使企業(yè)的管理措施難以實(shí)施，企業(yè)管理者常常困惑于親情與工作的兩難問題的選擇上，長此以往影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2．員工培訓(xùn)范圍窄，渠道少。嘉盛石油機(jī)械公司對于新招聘的員工，并沒有對其進(jìn)行專門的崗前培訓(xùn)，基本上是直接進(jìn)入工作。員工上崗后，根據(jù)工作需要，或針對工作中出現(xiàn)的問題通過組織培訓(xùn)來解決。該公司每年只有一次以“講座教授”的形式對車間人員進(jìn)行培訓(xùn)，對于機(jī)關(guān)科室人員，基本不進(jìn)行培訓(xùn)。在該公司中，招來新人時(shí)，大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，不利于新員工技術(shù)水平的提高。而且，這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。
3．激勵手段單一。在嘉盛石油機(jī)械公司中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是獎勵加懲罰，把員工看成是為自己掙錢的機(jī)器。企業(yè)管理者認(rèn)為薪水是最好的激勵手段，干得好就加薪，不好則扣錢，主要通過物質(zhì)刺激。經(jīng)驗(yàn)表明，對于基層員工，薪水在一段時(shí)間內(nèi)可能是一個有效的激勵手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用。嘉盛石油機(jī)械公司這種單一的激勵形式，忽視了企業(yè)職工的精神需要，更沒有將管理、技術(shù)和一般職工精神需要進(jìn)行差異性區(qū)分，對所有人員采用相同的激勵手段，從而降低了激勵的效果。
4．薪酬分配不規(guī)范。嘉盛石油機(jī)械公司雖然有薪資待遇制度，但卻沒有嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。對于同等學(xué)歷、同一科室崗位的員工基本工資差異較大，漲工資比例參差不齊，只是隨著領(lǐng)導(dǎo)的意思而定；公司規(guī)定的新員工的試用期為三個月，試用工資按照學(xué)歷和崗位的不同來確定。但是，對于同樣的學(xué)歷，家族內(nèi)部員工試用期僅有一個月或兩個月，而外部招聘的部分人員試用期超過三個月都遲遲不予轉(zhuǎn)正；員工工資有時(shí)也不按制度發(fā)放，工作上有失誤，應(yīng)該處罰的員工，因個別特殊原因，領(lǐng)導(dǎo)最終并沒有處罰。另外，公司給員工發(fā)放的工資一直保密，只有高層和每個員工自己清楚。員工對工資產(chǎn)生疑問的，大都不予處理，拖延時(shí)間。
三、提高嘉盛石油機(jī)械公司人力資源管理水平的對策
1．?dāng)P棄“任人唯親”的用人機(jī)制。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，稀缺資源變成了人力資本，并且由于社會分工的更加細(xì)化，人際關(guān)系趨向于依賴與合作，更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作與信任。這時(shí)候再以一個家族利益為中心來實(shí)施人力資源的管理反而會成為家族企業(yè)成長的“絆腳石”。對嘉盛石油機(jī)械公司而言，應(yīng)在深刻認(rèn)識人才是推動企業(yè)向前發(fā)展的重要力量的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部大力營造有利于人才的潛能和價(jià)值充分發(fā)揮和健康成長的體制、機(jī)制和環(huán)境，用人機(jī)制由“任人唯親”轉(zhuǎn)向“任人唯賢”，實(shí)施“以人為本”的管理。在選人、用人方面，一定要考慮所用之人的品德與才能。如果品德與才能相同，任用家族成員自然無可厚非，但如果家庭成員沒有能力、不能勝任重任，應(yīng)大膽地聘用家族外的有才有德之士，通過崗位分析和職位要求，在各崗位配備公司事業(yè)發(fā)展需要的人才。與此同時(shí)，要建立有效的激勵機(jī)制，通過放寬政策、機(jī)制創(chuàng)新、提高待遇等多種途徑，給人才提供發(fā)揮聰明才智的平臺，營造一個“拴心留人”的寬松環(huán)境——良好的工作環(huán)境、和諧融洽的人際環(huán)境、比較舒適的生活環(huán)境、尊重理解的社會環(huán)境。要用事業(yè)凝聚人才，用真摯的感情關(guān)心人才，用適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)待遇吸引人才，真正做到人盡其才，才盡其用。
3．建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制。建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，可以充分調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情和潛能，使員工形成強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，將被動工作轉(zhuǎn)為主動工作并賦有創(chuàng)造性的勞動，并形成將自身利益與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合的工作氛圍，使員工擁有一個實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的平臺，在提高自我發(fā)展意識過程中推動企業(yè)的發(fā)展。首先，要制定科學(xué)公正的激勵機(jī)制，保證制度的公正、公平與公開，實(shí)施中要嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，并且根據(jù)實(shí)際情況變化不斷調(diào)整與更新。其次，建立良好的企業(yè)文化，實(shí)行物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的激勵方式，充分調(diào)動員工的精神力量，發(fā)揮員工的巨大工作潛能。最后，要充分考慮企業(yè)特點(diǎn)和員工的個體差異，按照差別激勵的原則，運(yùn)用多種激勵手段，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高員工執(zhí)行力，從而提高企業(yè)的核心競爭力。
4．制定合理的薪酬分配制度。員工的成就感、自我價(jià)值可以體現(xiàn)在工作業(yè)績和職務(wù)升遷上，但更多的是體現(xiàn)在利益上。因此，建立有效的薪酬分配體系是公司人力資源管理的重點(diǎn)。嘉盛石油機(jī)械公司應(yīng)打破以往的“親疏遠(yuǎn)近”薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立“按勞計(jì)酬、績效掛鉤、以崗定薪”的薪酬分配機(jī)制。首先，應(yīng)打破家族成員與外聘員工的身份界限，把“按勞計(jì)酬，績效掛鉤”的分配機(jī)制落到實(shí)處，不論是什么人，分配論業(yè)績、論貢獻(xiàn)及貢獻(xiàn)的大小。其次，在確定崗位的基礎(chǔ)上，實(shí)行以崗定薪，不斷完善、細(xì)化各崗位、層級的績效工資和獎金標(biāo)準(zhǔn)，合理拉開薪酬檔次，使之更具激勵性和個性化。通過對員工進(jìn)行績效考核，實(shí)行薪酬與業(yè)績掛鉤，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變動。最后，對管理人員與一線工作人員的薪酬實(shí)行差別化。對管理人員，在“定崗、定員、定責(zé)”的同時(shí)，根據(jù)其承擔(dān)責(zé)任大小來確定其薪酬，還可以實(shí)行內(nèi)部勞動合同制，根據(jù)考核業(yè)務(wù)、利潤兩項(xiàng)指標(biāo)來提取報(bào)酬；對一線工作人員，提出明確的崗位及任職要求，實(shí)行績效考核，按完成工作數(shù)量、質(zhì)量給予報(bào)酬。
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