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把脈人力資源管理的風(fēng)向標(biāo)
把脈人力資源管理的風(fēng)向標(biāo)
外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，不可避免地給身處其中的企業(yè)及其經(jīng)營管理帶來新的、深刻的變化和挑戰(zhàn)：市場需求在明顯萎縮；而買方市場中，客戶要求卻變得更苛刻；經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期形成的過程產(chǎn)能使得競爭加劇，大多數(shù)企業(yè)面臨慘烈競爭的“紅�！�；企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品銷量、效益都急劇下滑，人心開始浮動；集團(tuán)內(nèi)部，不同的子公司、不同的項目之間開始出現(xiàn)明顯的苦樂不均；“寒冬”來臨，大家都知道要苦練內(nèi)功過冬，但對過冬的方式、方法、策略卻各執(zhí)己見……
這就是我們所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。那么，在這種情況下，人力資源管理應(yīng)該如何重新思考自己的職責(zé)定位，從而幫助企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、應(yīng)對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建新形勢下的組織能力，就成為每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和的人力資源管理者必須思考的問題。
需要說明的是，對以上問題的思考和討論，應(yīng)該建立在兩個基本共識之上：
一是這里討論的“人力資源管理”，不是“人力資源部門的”管理，而是“企業(yè)”的人力資源管理。它是所有的管理者，特別是高層管理者的核心職責(zé)與任務(wù)。
二是這里討論的“人力資源管理”，不是人們通常意義上簡單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”，而是指一個組織的“人力資源管理功能”。WwW.11665.coM“功能”，是“事物或方法所發(fā)揮的有利作用、效能”。打個比方，比如“心血管系統(tǒng)”的“功能”，是通過血液循環(huán)，隨時調(diào)整分配血量，以適應(yīng)活動著的器官、組織的需要，從而保證了機(jī)體內(nèi)環(huán)境的相對恒定和新陳代謝的正常進(jìn)行，保持人體的健康與活力。
職責(zé)一：在組織中樹立和
傳播正確的管理思想和管理理念
企業(yè)如果沒有“管理共識”，則所有的管理策略、意圖、計劃、目標(biāo)、制度、流程，以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責(zé)履行中最容易被忽視的一個方面，在企業(yè)更需團(tuán)結(jié)一致、和衷共濟(jì)的時候，這個職責(zé)的缺失顯得尤為致命。這方面最常見的兩個嚴(yán)重問題是：
其一，企業(yè)沒有統(tǒng)一的管理思想、理念、指導(dǎo)原則和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同部門、不同層級的管理者常常就同一個問題持不同的“態(tài)度”、“觀點(diǎn)”和“價值判斷”，并常常為此“爭論不休”，最后，往往不得不鬧到“一把手”那里，通過“權(quán)力”來尋求解決方法。而權(quán)力解決的后果是：它常常是權(quán)宜的、妥協(xié)的、折中的，沒有一般性的指導(dǎo)價值；當(dāng)掌權(quán)者出現(xiàn)變更時，新的決策又會推翻舊的決策，于是企業(yè)在圍繞“權(quán)力”而不是圍繞“原則”運(yùn)轉(zhuǎn)。
其二，企業(yè)的“一把手”“特別愛學(xué)習(xí)”，并且還特別愛把自己認(rèn)為的“好東西”要求人力資源部門安排所有管理者一起學(xué)習(xí)。而問題的關(guān)鍵是，“一把手”所學(xué)東西常常十分龐雜，不但不成體系，有時候甚至自相矛盾，導(dǎo)致各層級管理者們被灌輸了各種“流派”（甚至是對錯相雜）的“知識”。于是，管理者們要么被弄得暈頭脹腦，失去了學(xué)習(xí)的興趣；要么就是“各取所需”，在將來和老板或同事的理論中“引經(jīng)據(jù)典”，為維護(hù)自己的行為或立場辯護(hù)。
因此，人力資源管理的專業(yè)職能部門必須把企業(yè)管理思想、理念的塑造和傳播當(dāng)成第一重要的管理職責(zé)和任務(wù)。不要再像以往一樣，只是關(guān)注人員開發(fā)培養(yǎng)的計劃是否制訂、預(yù)算是否合理等這些低附加值的常規(guī)事務(wù)性工作，而是要更加關(guān)注培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容，以及其中傳遞的管理思想、理念是否正確等管理高附加值工作。為此，深入理解企業(yè)的經(jīng)營管理形勢、重點(diǎn)，與企業(yè)的最高決策者/決策層/決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分、深入的交流溝通，在促進(jìn)高層達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，把這項工作有計劃、有系統(tǒng)、分層次、分階段地有機(jī)融入到各級管理者的開發(fā)培養(yǎng)計劃的方案制定與貫徹執(zhí)行中去，就成為人力資源管理者們必須履行的任務(wù)與職責(zé)。
職責(zé)二：把整個人力資源管理的
工作聚焦在提高員工“工作效率”上
專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一，它讓我們在實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及
由此導(dǎo)致的“專業(yè)割據(jù)”。當(dāng)更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計得更精致的時候，常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標(biāo)”的情況。
企業(yè)，作為一個把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源（包括人力、物力、財力）的開發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個最重要的綜合指標(biāo)。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標(biāo)。其決定因素有三個：一是效率的改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。
具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標(biāo)。事實(shí)上，無論是企業(yè)還是個人，都無法承受低效率的結(jié)果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，是個人職場競爭力的核心前提；而對企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場競爭力的先決條件。
因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方本文由論文聯(lián)盟http://收集整理法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設(shè)計、流程如何再優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉(zhuǎn)化；應(yīng)該設(shè)計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機(jī)制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機(jī)制，來促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；怎么優(yōu)化集團(tuán)管控方式，怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系，從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實(shí)現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進(jìn)性”。
職責(zé)三：組織體系設(shè)計——讓企業(yè)的 “系統(tǒng)”和架構(gòu)更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢
同樣是碳元素，在不同的組織排列方式下，就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質(zhì)。同樣，兩個企業(yè)在相似的人員結(jié)構(gòu)、相同的市場環(huán)境下，經(jīng)營績效卻天壤之別，除了戰(zhàn)略決策有差異之外，一個最重要的決定因素，就是企業(yè)的組織及其運(yùn)作管理方式的不同。而如何構(gòu)建企業(yè)的組織體系并使之有效運(yùn)行，是人力資源管理不可推卸的責(zé)任。在這方面的企業(yè)踐中，常見的兩個錯誤是：
其一，企業(yè)的管理層，包括人力資源管理者自己，都沒有充分意識到組織體系建設(shè)對組織能力與組織優(yōu)勢構(gòu)建的重要性；沒有認(rèn)識到組織的能力與核心競爭優(yōu)勢的獲取首先來自于企業(yè)的組織體系和運(yùn)行機(jī)制的能力。這里的組織體系和運(yùn)行機(jī)制至少包括：流程職責(zé)體系、運(yùn)營管理體系、能力開發(fā)體系三大核心。在很多粗放式經(jīng)營的企業(yè)里，管理者往往更喜歡自己能夠隨時指揮干預(yù)的“一竿子插到底”的管理方式，以為這樣更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授權(quán)的名義，把本應(yīng)集中管理的職能分散到各個單位或?qū)蛹壢サ摹皯姓焦芾怼�，�?dǎo)致企業(yè)的資源和能力“撒了胡椒面”。
其二，有些企業(yè)雖然知道組織體系和運(yùn)營機(jī)制建設(shè)的重要性，卻忽略了組織體系和運(yùn)營機(jī)制建設(shè)的一個最基本的原則，是要基于員工的個體獨(dú)特性（包括個人的獨(dú)特性及其所負(fù)責(zé)工作的業(yè)務(wù)獨(dú)特性）創(chuàng)造一個與之相匹配、相適應(yīng)的工作環(huán)境、制度、機(jī)制平臺，從而讓員工把他最珍貴、最有價值的東西——即每個員工與眾不同的個性、優(yōu)勢、能力、特長充分地發(fā)揮出來。而不是簡單地用平均主義的教條，比如，統(tǒng)一、僵化、程式化的職責(zé)描述，機(jī)械、繁雜、僵硬的管理流程，千人一面的績效評估系統(tǒng)與員工激勵措施等等，把組織中最珍貴的資源——“人”束縛起來。
正如澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇從自身的管理實(shí)踐中體會的那樣，“ceo就是企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)工程師”、“管理更多的還是科學(xué)”、“好的制度設(shè)計必然能為企業(yè)、員工、股東帶來皆大歡喜的收益，否則即是空談。”
尤其在當(dāng)前的經(jīng)營形勢下，企業(yè)面臨更多不同尋常的任務(wù)、需要駕馭復(fù)雜性、需要審時度勢、靈活應(yīng)變時，如何讓那些性格迥異、各有所長、具體的、活生生的“人”，能夠按照組織的期望來充分發(fā)揮自己的智慧與才能，就成為組織體系與組織能力建設(shè)中需要不斷深入思考與實(shí)踐的關(guān)鍵命題。
因此，我們的人力資源管理者就必須要能夠促進(jìn)組織適時檢討自己的組織體系、制度機(jī)制是在激發(fā)還是在束縛員工的潛能和創(chuàng)造力。因而，定期的組織診斷與評估、針對各級管理者不斷進(jìn)行的制度機(jī)制建設(shè)的能力開發(fā)與培養(yǎng)等工作，就成為新時期人力資源管理職能真正高質(zhì)量完成的一項關(guān)鍵管理任務(wù)了。
職責(zé)四：職業(yè)生涯管理——
使之順應(yīng)時代的發(fā)展和人性的追求
目前，相當(dāng)多企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理還僅僅停留在：給員工設(shè)計幾個發(fā)展通道，提供一個發(fā)展空間，讓員工能夠看到晉升希望的“胡蘿卜式”的激勵功能上，卻很少有企業(yè)深刻地意識到，企業(yè)其實(shí)已經(jīng)需要對“職業(yè)生涯”、“職業(yè)成長”等基本內(nèi)涵進(jìn)行重新定義了。
海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在前不久的一次演講中說，歸根到底，只有“時代的企業(yè)”，沒有成功的企業(yè)。成功的企業(yè)不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍而已。同理，成功的職業(yè)生涯，其實(shí)也不過是順應(yīng)了時代需要的能力發(fā)展而已。事實(shí)上，隨著時代變遷，決定職業(yè)成功的因素和游戲規(guī)則都在發(fā)生深刻變化。
在過去，大學(xué)畢業(yè)生、“海歸”的身份都可能幫助求職者獲得很好的工作，以及很好的發(fā)展和晉升空間。而現(xiàn)在，隨著每年六七百萬大學(xué)畢業(yè)生涌向社會，本科學(xué)歷多數(shù)時候不過是獲得一個工作的基本條件而已；大量海歸回國求職，“海外學(xué)歷”也早已脫去了其光鮮的外衣，需要在能力的舞臺上和其他求職者同等“pk”。
在過去，市場相對穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)和層級也相對穩(wěn)定，允許企業(yè)提前設(shè)計好很多的職業(yè)“臺階”供你“攀爬”；而現(xiàn)在，為了應(yīng)對市場的變化，組織越來越變得機(jī)動、靈活、扁平化了，“項目組”、“矩陣式”越來越成為更加有效的企業(yè)組織方式�！奥殬I(yè)生涯”的發(fā)展和規(guī)劃已經(jīng)不再是順著“職級”向上提拔的傳統(tǒng)意義上的“晉升”了。職位等級的高低，必將被責(zé)任與貢獻(xiàn)的
那些對職業(yè)生涯抱著“過時期望”的人，面對的一定會是深深的失望。而那些不能有效管理員工職業(yè)期望的企業(yè)，也一定會慢慢失去活力，逐漸走向消亡。
因此，人力資源管理者必須對整個職業(yè)生涯管理的概念、內(nèi)涵、關(guān)鍵驅(qū)動因素進(jìn)行重新思考，并迅速學(xué)會基于此，對員工職業(yè)生涯管理的全過程——人才選拔、聘任、發(fā)展、晉升、調(diào)職、降職、解聘——從完全不同的角度進(jìn)行決策和實(shí)踐。
當(dāng)然，變化萬千的管理世界中，也有恒定不變的東西，那就是“人性”。在人的本性中，對于“意義”的追求是歷久彌堅的。因此，企業(yè)的職業(yè)生涯管理和設(shè)計必須始終真正關(guān)注對員工追求“意義感”的引導(dǎo)和滿足：要讓每個員工，特別是核心骨干員工能夠在企業(yè)中找到那個真正屬于自己的工作、職業(yè)、乃至人生的意義。
深刻理解并及時捕捉時代變遷的趨勢，同時牢牢把握人性中最核心的訴求，也許是真正能夠讓職業(yè)生涯管理保持鮮活生命力的最關(guān)鍵的兩個因素，也是人力資源管理者們需要不斷思考和面對的任務(wù)與課題。
職責(zé)五：為組織培養(yǎng)精英，
構(gòu)造組織的發(fā)動機(jī)和永動力
2008年金融危機(jī)和2010年的歐債危機(jī)，讓我有機(jī)會深刻認(rèn)識了真正優(yōu)秀企業(yè)和平庸企業(yè)的區(qū)別，即：能不能在企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上的時候，提前為一定會到來的衰退做準(zhǔn)備，提早布局為企業(yè)尋找下一個欣欣向榮的持續(xù)增長點(diǎn)。能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)，通常都會擁有一個具備戰(zhàn)略眼光的掌門人或決策團(tuán)隊，以及能夠把他們的部署高質(zhì)量落實(shí)到位的優(yōu)秀骨干員工隊伍。而他們，就是引領(lǐng)企業(yè)不斷走向成功未來的組織精英。
事實(shí)上，如同任何一個國家的興旺需要政治領(lǐng)袖和政治精英一樣，為了使企業(yè)能夠持續(xù)地踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍、獲得更高的效率，也為了在各種各樣的挑戰(zhàn)和變革中立于不敗之地，所有企業(yè)也都需要擁有一批既具專業(yè)性、追求效率，又敢于擔(dān)當(dāng)、勇于負(fù)責(zé)的管理精英。比如，我們需要的不僅僅是工程師，更需要懂經(jīng)營、懂管理的工程師；我們不僅僅需要科學(xué)家，更需要那些能實(shí)現(xiàn)自我管理并能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊取得成果的科學(xué)家；我們不僅僅需要普通的專業(yè)職能人員，更需要那些能通過管理將自身以及他人的知識和才能轉(zhuǎn)化為成果與生產(chǎn)力的專業(yè)職能管理人員……
當(dāng)然，我們期望的這些“精英”不一定要擁有超人的天賦，但他們必須是真正的“精英”，即：不論自己愿意與否，他們的行為必須足以擔(dān)當(dāng)起最優(yōu)秀的榜樣、典范和最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任。
顯然，為企業(yè)識別、選拔、培養(yǎng)精英，特別是培養(yǎng)管理精英，是人力資源管理者義不容辭的職責(zé)，也是人力資源管理對企業(yè)提升創(chuàng)造力和競爭力必須做出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域。因此，如何深刻理解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求；如何理解不同業(yè)務(wù)板塊、不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的人才需求；如何結(jié)合業(yè)務(wù)需要，發(fā)現(xiàn)、識別、培養(yǎng)、開發(fā)、配置、評估企業(yè)不同層級的管理精英，就成為新形勢下人力資源管理者需要時刻提醒自己的關(guān)鍵任務(wù)與職責(zé)。優(yōu)秀的企業(yè)，是能夠與時俱進(jìn)，不斷提升、更新和進(jìn)化自己創(chuàng)造價值、服務(wù)客戶的能力的企業(yè)。同樣地，優(yōu)秀的人力資源管理，也需要能夠及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的需要，不斷重新調(diào)整、界定自己的關(guān)鍵職責(zé)與任務(wù)。只有這樣，人力資源管理才能在組織的發(fā)展中找到自己生命的意義和價值。
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