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淺論跨文化人力資源管理
摘 要：21 世紀是經(jīng)濟全球化的世紀，跨國經(jīng)營是每個企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一；文化差異對跨國經(jīng)營的影響是不可低估的，所以跨國公司應該有針對性地實施人力資源管理，克服跨文化的障礙，最終促進跨國公司長遠發(fā)展。關鍵詞： 跨文化； 人力資源管理； 文化差異。
一、前 言。
經(jīng)濟全球化出現(xiàn)在 20 世紀 80 年代中期，20世紀 90 年代得到公認，然而到目前為止還沒有一致的概念。經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟、文化、科技等綜合發(fā)展的產(chǎn)物和必然結果，在一定程度上促進了各國經(jīng)濟的快速發(fā)展； 它是當代世界經(jīng)濟的一個重要特征，也是全球經(jīng)濟未來發(fā)展的方向。
跨國公司是經(jīng)濟全球化最活躍的推動者，它的迅速發(fā)展推動了經(jīng)濟全球化在金融、生產(chǎn)、貿(mào)易和投資等各個方面的發(fā)展和深化； 然而也有許多跨國公司并沒有取得預期的發(fā)展，究其重要原因，文化差異是其主要因素�！峨娮邮澜纭冯s志曾在 20 世紀90 年代初全球范圍內(nèi)以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題，以語言、時差、法律法規(guī)、交貨、信息、價格競爭、外匯、文化差異等八個項目的調(diào)查表明，文化差異被列為第一位。由此可見，如何克服文化差異和在不同文化背景下進行有效地跨文化管理成為跨國經(jīng)營成敗的關鍵點。跨文化管理工作的核心就是從事有關人的工作，而人又是所有企業(yè)資源中最為重要的資源，如何做好人的工作同時也是跨國公司人力資源管理的中心任務； 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關聯(lián)性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何，運用現(xiàn)代化的科學方法，對人力、財力和物力進行合理的調(diào)配且保存最佳比例，同時對人的心理、思想觀念和行為方式等進行恰當?shù)目刂�、協(xié)調(diào)和誘導，充分發(fā)揮人的主觀能動性，促進人力資源的使用價值和企業(yè)目標有機結合在一起，使人盡其才，事得其人，人事相宜； 這些既是跨文化管理的出發(fā)點和落腳點，也是人力資源管理的根本目的。WWW.11665.COM在文化差異的背景下，如何有效地開展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個難題。
二、跨文化與人力資源管理的含義。
要了解人力資源管理的跨文化背景，我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。
1. 跨文化的內(nèi)涵。
跨文化，它的內(nèi)涵和外延正在擴大，已逐漸滲入到經(jīng)濟、科技和社會發(fā)展，并隨著經(jīng)濟全球化趨勢的全面鋪開而持續(xù)并廣泛地受關注。我們可以將跨文化（ cross － culture） 設定為一種“凸顯文化差異的過程，是不同行為規(guī)范、價值觀、隱含信息和基本假設交融碰撞的動態(tài)過程”。跨文化的基本前提是存在文化差異，文化差異主要體現(xiàn)在國家層面、公司層面和個體層面三個層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實，它是產(chǎn)生跨文化現(xiàn)象的關鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進行定量研究開始，眾多學者都從不同的視野開展了研究； 從這些理論我們可以知道，文化差異對人的行為乃至組織管理活動都產(chǎn)生著不可低估的影響。
2. 人力資源管理的內(nèi)涵。
在 1954 年出版的《管理的實踐》這部經(jīng)典著作中，管理學大師彼得·德魯克（ peter drucker）首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的含義：人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源。人力資源管理（ human resource management，hrm） 是在組織中設計并運用正式的系統(tǒng)以確保有效益和高效益地使用人才去實現(xiàn)組織的目標。人力資源管理就是運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用等方面進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、領導和控制等活動，挖掘人力資源的潛力，充分調(diào)動人力資源的積極性和主觀能動性，促進實現(xiàn)人生價值的個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，最終達成企業(yè)目標�？鐕舅鶑氖碌娜魏喂芾砘顒影ㄈ肆Y源管理都是在一定的文化背景下進行的，沒有文化背景的襯托，開展任何企業(yè)管理活動都是不可想象的和不復存在的。
三、跨文化對人力資源管理的影響。
跨文化因素對人力資源的影響是全系統(tǒng)的、全方位的、全過程的。
1. 對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的部分，它是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的整個過程。它包括戰(zhàn)略過程、需求預測及方法、供給預測及方法、人員流動、培訓開發(fā)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效、薪酬等，文化差異從不同層面影響著這些內(nèi)容，所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。
2. 對企業(yè)組織結構的影響。
霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明，文化差異對企業(yè)管理影響是必然的，涉及“個體主義—集體主義”、“權力距離”和“不確定性規(guī)避”
等維度，這就決定了企業(yè)采用直線制、職能制、直線—職能制、事業(yè)部制和矩陣制等組織結構中的哪一種。比如在權力距離大的文化里，等級比較明顯，人們比較傾向于適應層級比較陡峭的組織結構如直線制； 相反在權力距離小的文化里，注重平等，人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結構。
3. 對企業(yè)招聘、選拔和錄用的影響。
企業(yè)選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內(nèi)容，不同的文化背景下，跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規(guī)避的文化里，招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院�；蛘呷后w，這個群體在企業(yè)里表現(xiàn)出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標準，注重招聘對象的經(jīng)驗、資歷，跳槽過于頻繁者可能不被選中； 然而在個人主義和低不確定性規(guī)避文化里，是不是千里馬和其他因素沒有太多關聯(lián)，只有“使用”后才知道，關注應聘者的個人能力，頻繁跳槽者可能被視為個性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒險，流動性比較大。 4. 對企業(yè)員工培訓和職業(yè)發(fā)展的影響。
這是企業(yè)育人的環(huán)節(jié)，涉及培訓方式、培訓媒介、培訓需求分析、培訓項目、培訓效果評估、職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容。根據(jù)霍氏理論，這涉及“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化導向”和“長期與短期導向”等因素。在集體主義、男性化導向和長期導向的文化背景下，員工對培訓的內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展可能都是被動的，服從企業(yè)的安排，拋開個人愛好興趣； 員工希望培訓獲得新知識和新技能，從而獲得升遷和收入提高； 企業(yè)根據(jù)企業(yè)長遠目標對員工進行培訓，為他們進行職業(yè)生涯規(guī)劃，期待他們能夠服從企業(yè)管理，培養(yǎng)對企業(yè)的忠誠度，降低流動率。在個人主義、女性化導向和短期導向的文化環(huán)境下，培訓的內(nèi)容和方法可能因人而異，著重發(fā)揮個人的特殊才能，培養(yǎng)他們享受生活帶來的樂趣，鼓勵員工關心他人，重視周圍的和諧人際關系； 企業(yè)希望通過培訓員工產(chǎn)生立竿見影的效果，在盡可能短的時間里，挖掘他們的潛能，實現(xiàn)企業(yè)的目標。
5. 對企業(yè)員工激勵的影響。
這是留人環(huán)節(jié)之一，涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內(nèi)容�？缥幕瘜ζ髽I(yè)激勵的影響，不外乎“個人主義與集體主義”、“不確定性規(guī)避”和“男性化與女性化導向”幾個維度。在集體主義、高不確定性規(guī)避和男性化導向的文化里，企業(yè)對員工的激勵注重個體與集體的關聯(lián)，強調(diào)有了“大家”的利益才有“小家”的利益，著重以精神激勵為主、物質(zhì)激勵為輔的方法； 注重采取年資、晉升等作為激勵內(nèi)容； 著重升遷、加薪和地位等激勵方式，強化“堅強”的價值觀念。在個人主義、低不確定性規(guī)避和女性化導向的文化氛圍里，員工激勵往往以個人的成績和工作能力為參照物； 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個人主義文化在激勵中的體現(xiàn)，所以這類企業(yè)采取的激勵方式應以個人的尊嚴獲得和自我價值實現(xiàn)等作為激勵的主要內(nèi)容。企業(yè)鼓勵人員創(chuàng)新，要敢于冒險和承擔責任； 注重員工“溫柔”的價值觀念如人際關系、生活質(zhì)量等作為激勵對象。
6. 對企業(yè)績效和薪酬福利的影響。
這也是留住人才的重要環(huán)節(jié)之一，涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險等內(nèi)容。跨文化對它們的影響可以從“個人主義與集體主義”、“權力距離”和“長期與短期導向”幾個維度了解。
在集體主義、權力距離大和長期導向傾向的文化里，企業(yè)比較傾向于對整個團隊進行績效考核，團隊成員的績效及薪酬福利往往和團隊的考核成績相匹配； 考核員工的方式比較籠統(tǒng)和傳統(tǒng)，以上級對下級考評為主； 考核成績高低，也是員工薪酬福利發(fā)放的標準，從而增加員工的忠誠度，也是員工特別重視的方面。另外在個人主義、權力距離小和短期導向的文化里，企業(yè)針對員工個人的業(yè)績、工作能力等進行績效考核，所在的群體績效不佳可能也不會影響到個人的績效成績； 參加考評者不一定就是其上級，可能包括客戶、供應商、下級、公眾等，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的360 度反饋（ 360°feedback，又稱“360 度績效考核法”或“全方位考核法”） 正是這種權力距離小的文化在績效考核的體現(xiàn)，所以這類企業(yè)的考核參與者也是很多的； 考核后的結果可能以盡快實行免費國內(nèi)外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來激勵員工。
四、跨文化人力資源管理的策略。
對于從事跨國經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)來說，克服跨文化的短板，化解文化沖突，提升跨文化人力資源管理能力，采取恰當?shù)目缥幕肆Y源管理策略，尋求超越文化沖突的企業(yè)目標，只有這樣，跨文化人力資源管理目標才能實現(xiàn)。
1. 正確對待文化差異和促進文化融合。
文化沒有好壞之分，各種文化都有其精華部分； 文化差異是正常的現(xiàn)象，是客觀事實，不以人的意志為轉移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在，具有海納百川的精神境界，深挖文化差異的正面影響，避免消極作用； 促進不同文化間相互促進、相互依存。正確對待文化差異是管理者開展任何跨文化人力資源管理的心理基礎和前提條件，也只有客觀公正地看待文化差異，管理者才能解決好人力資源的跨文化問題。通過換位思考和角度轉換，分析不同文化的優(yōu)缺點，找出它們的異同點和交集，增加對異文化的認同感。根據(jù)跨國企業(yè)實情，選擇適當?shù)奈幕夏Ｊ剑杏媱澋卮龠M不同文化之間的相互滲透、相互吸收，最終融合成一個不可分割的具有各種文化潛質(zhì)的全新企業(yè)文化。只有這樣，才能解決人力資源的跨文化問題，在跨文化背景下開展人力資源管理才能變得更順暢，這也是開展跨文化人力資源管理的首要任務。
2. 調(diào)整人力資源管理的工作思路和方法。
隨著跨國經(jīng)營的深入發(fā)展，傳統(tǒng)意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實際工作，人力資源的工作思路和方法必須與時俱進，跟上時代節(jié)拍，否則不能滿足企業(yè)正常發(fā)展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活，人力資源管理在眾多工作細節(jié)上都需要徹頭徹尾地加以調(diào)整，比如說工作分析、工作任務書編寫、員工招聘方式、選拔方法、面試過程、培訓方法、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵技巧、績效考核、薪酬福利、勞動爭議、e － hrm等，在面對文化差異和跨文化的背景時，這些具體工作都需要管理者轉換思路和改變工作的方法。
在文化差異背景下，采用新思路、新方法、新技術和新技巧，人力資源管理才能迎合企業(yè)發(fā)展的要求。
3. 開展跨文化培訓，造就跨文化人才。
倫納德·南德勒認為跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點，更是跨文化人力資源管理的優(yōu)勢所在。
跨文化培訓不僅是預防和解決文化差異的最佳手段之一，而且能夠幫助員工積極主動地去適應異質(zhì)文化，加強來自不同文化背景的員工之間溝通交流以達到理解，以及實施跨文化人力資源管理，造就高素質(zhì)的跨文化人才�？缥幕嘤柕哪康木褪菧p少文化差異對企業(yè)管理的負面影響，確保企業(yè)內(nèi)部良好的人際關系得以維持，加強企業(yè)的凝聚力。經(jīng)濟學家 s·紐波寧曾提出了“跨文化培訓”（ cross － cultural training） ，闡明了盡快適應新文化的五種途徑分別是： 文字方案、文化融合方案、語言指導方案、敏感性方案、實施訓練方案等。人力資源管理部門可以調(diào)動企業(yè)上下所有員工通過小組討論、情景模擬對話、案例分析、互換性角色扮演、實地考察體驗、即興報告演講、文化知識競賽活動等方式來打破不同員工的文化心理障礙。通過跨文化培訓，培養(yǎng)員工的自我調(diào)適能力和處理文化沖突的技巧，減少跨文化沖突的發(fā)生率，同時造就一大批出色的跨文化經(jīng)營管理的多元文化隊伍。
4. 實行本土化戰(zhàn)略。
本土化戰(zhàn)略其實是一種戰(zhàn)略協(xié)作模式，其實質(zhì)是跨國公司將管理、營銷、生產(chǎn)、人事等方面全方位融入當?shù)亟?jīng)濟中的過程，也是著實承擔當?shù)仄髽I(yè)公民責任，并將企業(yè)文化融入和植根于當?shù)匚幕Ｊ降倪^程。跨國公司在當?shù)亟?jīng)營發(fā)展，不可避免地遭遇當?shù)氐恼�、�?jīng)濟、文化和科技等多方面的制約，它的客戶、政府、社區(qū)、合作伙伴、供應鏈的上下游等基本上都是本土的，它們對本土情況非常熟悉，實行本土化戰(zhàn)略尤其顯得格外重要。跨國公司實施本土化戰(zhàn)略就是充分利用當?shù)氐母鞣N資源和市場來促進企業(yè)發(fā)展，就是在人力資源、財務資源、營銷資源、市場資源、品牌資源、信息資源、社會資源、文化資源和技術資源等方面盡可能地實行本土化，全方位地與本土資源融合在一起，減少文化差異帶來的不穩(wěn)定。
五、結 語。
21 世紀是全球化、信息化和市場化的世紀，更是不同文化交流的世紀�？鐕颈厝粫媾R多元文化的挑戰(zhàn)和機遇，只有有效地進行跨文化人力資源管理，才能避免由于文化差異產(chǎn)生的文化沖突，將負面影響減少到最低程度�？缥幕尘跋碌娜肆Y源管理是一種全新的企業(yè)管理，更需要我們將新的視野、方法、理念等有機地結合在一起進行使用； 這對跨文化管理者來說是一個考驗，更是跨國公司在國際市場舞臺“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國公司在跨文化背景下進行人力資源管理的戰(zhàn)略性資源因素，企業(yè)只有具備跨文化管理的能力，企業(yè)所擁有的人財物才能轉化成企業(yè)的競爭力。
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