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能力、動機、機會三視角探討華為高績效管理模式
摘 要： 文章是關(guān)于高績效工作系統(tǒng)的案例研究。首先對高績效工作系統(tǒng)的概念、構(gòu)成和作用進行綜述;然后依據(jù)AMO理論, 得出高績效工作系統(tǒng)通過能力、動機和機會三個層面影響組織績效, 并且需要有高績效企業(yè)文化的配合;最后, 以案例分析的形式探討華為如何構(gòu)建高績效工作系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞： 高績效工作系統(tǒng); AMO理論; 華為;
一、引言
近年來, 高績效工作系統(tǒng) (High Performance Work System) 是人力資源管理領(lǐng)域的熱點問題。高績效工作系統(tǒng)源于人力資源管理“最佳實踐”的探索, 管理學(xué)家希望尋找到普適性的“最佳實踐”來提升組織績效, 最終實現(xiàn)商業(yè)成功。伴隨著系統(tǒng)觀的興起, 研究者提出了人力資源實踐“捆綁”的概念, 開始了對高績效工作系統(tǒng)的研究。西方學(xué)者對不同類型企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)對組織績效的影響做了充分的研究, 92項相關(guān)研究的元分析結(jié)果表明, 高績效工作系統(tǒng)對多種形式的組織績效有顯著的影響, 為高績效工作系統(tǒng)的有效性提供了堅實的理論基礎(chǔ)。
國內(nèi)學(xué)者對中國背景下高績效工作系統(tǒng)的構(gòu)成、影響進行了探討, 取得了很多有價值的成果。但是國內(nèi)學(xué)者對高績效工作系統(tǒng)的研究大都停留在理論層面, 通過借鑒西方的研究方法, 對成熟的管理學(xué)概念進行關(guān)系求證, 研究思路單一, 并且缺乏對高績效工作系統(tǒng)實踐層面的探索。本文以AMO理論為框架, 探究高績效工作系統(tǒng)從能力、動機、機會三個層面對組織績效的影響機制。以高績效企業(yè)的代表———華為公司為案例, 探究華為公司在提升員工能力、員工動機和員工機會方面的管理實踐, 具有一定的理論和實踐意義。
二、高績效工作系統(tǒng)概述
高績效工作系統(tǒng)的概念。高績效工作系統(tǒng)涉及的內(nèi)容廣泛, 學(xué)者們從各種角度提出了高績效工作系統(tǒng)的定義。本文采用Jiang (2012) 對高績效工作系統(tǒng)的定義:“一種通過提高員工能力、態(tài)度和動機來提升組織績效的人力資源實踐的動態(tài)組合, 這種組合能對組織的各類組織績效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同的促進作用”。從以上的定義可以總結(jié)出高績效工作系統(tǒng)的3個特征: (1) 系統(tǒng)性。高績效工作系統(tǒng)是系統(tǒng)化的人力資源實踐, 重視人力資源實踐之間的協(xié)同效應(yīng); (2) 動態(tài)性。不存在普適性的高績效工作系統(tǒng), 需要根據(jù)企業(yè)類型、生命周期和管理對象的不同進行動態(tài)調(diào)整; (3) 目標性。高績效工作系統(tǒng)的目標是提升組織績效, 實現(xiàn)商業(yè)成功。
高績效工作系統(tǒng)的構(gòu)成。高績效工作系統(tǒng)的構(gòu)成是研究中分歧最大的地方, 學(xué)者們對高績效工作系統(tǒng)的構(gòu)成種類繁多且表述各不相同。Posthuma (2013) 以20年來的181篇文獻綜述為樣本, 總結(jié)了9種使用頻率最多的人力資源管理實踐:工作設(shè)計、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評價和管理、薪酬福利、晉升和離職、員工溝通、員工關(guān)系、保留和退出管理。國內(nèi)學(xué)者也對中國背景下高績效系統(tǒng)的構(gòu)成進行了探索, Zheng (2006) 對我國74家中小企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn), 績效評估、基于績效的薪資、自由市場甄選、參與決策這四項人力資源實踐對組織績效有積極影響。蘇中興 (2012) 認為由于等級文化深入人心且勞動者職業(yè)化水平較低的原因, 混合型的高績效工作系統(tǒng)結(jié)構(gòu)更適合中國企業(yè):承諾型的人員選拔和培訓(xùn), 控制型的晉升和紀律管理。這對我國企業(yè)實行高績效工作系統(tǒng)有一定的啟發(fā)意義。
高績效工作系統(tǒng)的作用。西方學(xué)者對于高績效工作系統(tǒng)的研究多以美國大中型企業(yè)作為樣本, 由于所研究的企業(yè)處于成熟的市場環(huán)境, 員工的知識水平和職業(yè)素養(yǎng)較高, 企業(yè)已經(jīng)從工業(yè)化的管理模式向高參與、高承諾的管理模式轉(zhuǎn)變, 高績效工作系統(tǒng)對組織績效有顯著的正向影響。 (Huselid、Arthur、MacDuffie、Becker et al., 2006) 。中國由于文化價值觀的差異、高權(quán)力距離的企業(yè)文化、多層級的組織架構(gòu)、企業(yè)與員工間較低的信任度, 西方盛行的高績效工作系統(tǒng)能否在中國企業(yè)發(fā)揮作用成為國內(nèi)學(xué)者研究的重點。張徽燕等 (2012) 對53篇中國情境下高績效工作系統(tǒng)與組織績效關(guān)系的元分析表明:高績效工作系統(tǒng)對我國企業(yè)的組織績效存在顯著正相關(guān)關(guān)系, 相關(guān)性比西方文化背景下更大, 并且對非財務(wù)績效的影響大于財務(wù)類績效。研究結(jié)論與大多數(shù)學(xué)者預(yù)期的結(jié)果并不一致, 原因是過去中國企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、管理制度不夠健全, 隨著中國企業(yè)不斷走向世界, 日益頻繁的交流和合作使得中國企業(yè)不斷進行管理變革和管理優(yōu)化, 學(xué)習(xí)借鑒西方的人力資源管理理念與措施對組織績效的提升比西方更加顯著。高績效工作系統(tǒng)不僅有正面影響, 同樣存在負面的影響。孫健敏等 (2016) 認為高績效工作系統(tǒng)的負面影響主要來自“以績效為導(dǎo)向”的管理理念, 員工不僅是組織達成目標的工具, 同樣也有多種多樣的情感和利益訴求, 高績效工作系統(tǒng)會對員工的工作動機、工作行為產(chǎn)生負面影響, 同時也會對員工的情緒、健康和家庭生活產(chǎn)生影響。因此高績效工作系統(tǒng)的設(shè)計必須人的客觀發(fā)展和心理活動規(guī)律。
三、基于AMO理論的高績效工作系統(tǒng)構(gòu)建
2000年, Appelbaum通過對醫(yī)療電子、服裝和鋼鐵行業(yè)高績效工作實踐的有效性研究, 提出了著名AMO理論:組織績效是能力 (Ability) 、動機 (Motivation) 和參與機會 (Opportunity) 這三者共同作用的結(jié)果, 組織要想提升績效, 必須致力于對這3個要素的改善。AMO理論是基于行為視角, 同時整合了人力資源理論和社會交換理論的成果, 反映了高績效工作系統(tǒng)的作用機制。學(xué)者們也對AMO理論的有效性進行驗證, Subramony (2009) 運用元分析證明了能力、動機和機會這三類人力資源組合對組織績效的影響比單個實踐或者整個高績效工作系統(tǒng)的影響更加明顯。依托AMO理論, 本文認為需要從以下三點構(gòu)建企業(yè)的高績效工作系統(tǒng):
1. 高績效工作系統(tǒng)的影響路徑。
根據(jù)AMO理論的觀點, 高績效工作系統(tǒng)對組織績效的影響存在三條相對獨立又相互聯(lián)系的路徑:能力層面、動機層面和機會層面。在能力層面, 員工能力是組織績效的基礎(chǔ), 企業(yè)基于任職資格和勝任力素質(zhì)的招聘、有針對性的培訓(xùn), 能提高員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng), 使員工在面對工作時產(chǎn)生勝任感、提高自我效能感, 這也會促使員工提高自我要求, 主動承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù);在動機層面, 企業(yè)基于績效的有競爭力的薪酬和激勵措施能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動機 (對工作本身的熱愛和興趣) 和外在動機 (獲得回報) , 從而提高組織績效, 提升員工的內(nèi)在動機比外在動機更加有效;在機會層面, 企業(yè)對員工的授權(quán)和晉升政策, 讓優(yōu)秀的員工充分參與到企業(yè)管理中, 增強“主人翁”的角色定位, 讓優(yōu)秀的員工在更關(guān)鍵的崗位發(fā)揮能動性。
2. 高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)外部契合。
高績效工作系統(tǒng)最重要的特征是系統(tǒng)性, 實現(xiàn)系統(tǒng)性需要保持與組織目標的外部契合以及人力資源實踐之間的內(nèi)部契合。Wright (1998) 認為:“當組織的人力資源管理實踐活動能共同促進組織目標的實現(xiàn)時, 這種契合才是最佳契合”。高績效工作系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略目標的外部契合, 意味著高績效工作系統(tǒng)要扎根于企業(yè)運營系統(tǒng), 并在產(chǎn)品質(zhì)量提升、客戶服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等組織方面發(fā)揮重要作用。同時, 高績效工作系統(tǒng)還需要保持內(nèi)部契合, 將不同的人力資源實踐進行捆綁組合, 發(fā)揮人力資源實踐之間的相互作用, 促進不同的人力資源實踐活動進行互補, 發(fā)揮高績效工作系統(tǒng)的協(xié)同效果。
3. 高績效企業(yè)文化的配合。
首先, 高績效文化是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共性, 高績效文化是支撐企業(yè)由優(yōu)秀到卓越的核心動力 (吳春波, 2014) 。IBM前CEO郭士納認為“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的企業(yè)文化”, GE前CEO韋爾奇也認為“GE的活力曲線之所以能有效發(fā)揮做作用, 是因為我們花了10年實踐在企業(yè)里建立起了績效文化”。其次, 高績效的企業(yè)文化有助于高績效工作系統(tǒng)的實施。高績效的企業(yè)文化可以使員工對組織實行的高績效工作系統(tǒng)產(chǎn)生趨同的感知, 員工心理氛圍的提升有助于改善員工的敬業(yè)度, 促進組織績效的提升;最后, 高績效工作系統(tǒng)的順利實施, 員工和組織績效的提升, 同時也會反向強化高績效企業(yè)文化的建設(shè), 實現(xiàn)封閉的循環(huán)。
四、案例分析:華為的高績效工作系統(tǒng)
華為技術(shù)有限公司 (以下簡稱華為) , 2017年實現(xiàn)銷售收入6 036億元, 凈利潤475億元, 是全球ICT (信息與通信) 行業(yè)的領(lǐng)軍者。華為公司亮麗的財務(wù)報表和華為人專注、高效、快速的執(zhí)行能力使華為成為了高績效組織的代表。結(jié)合前面的分析框架, 以案例的形似介紹華為如何建設(shè)高績效企業(yè)文化, 如何在能力、動機和機會三個層面構(gòu)建高績效工作系統(tǒng)。
1. 高績效的企業(yè)文化。
華為創(chuàng)始人任正非曾說:“資源會枯竭, 唯有文化生生不息”。外界對華為的企業(yè)文化有不同的表述:“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”等, 但是華為企業(yè)文化的核心并沒有改變———高績效的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化在《華為基本法》中有明確的界定:“在華為公司的基本價值主張和企業(yè)文化建設(shè)實踐中, 一直是圍繞高績效展開的, 高績效的企業(yè)文化構(gòu)成了華為企業(yè)文化建設(shè)的核心命題” (吳春波, 2014) 。這一基本命題來自于華為公司“以客戶為中心”的核心價值觀, 客戶低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)只有通過企業(yè)的高績效才能實現(xiàn), 因此華為公司的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和管理制度都必須聚焦于高績效。高績效的企業(yè)文化需要有制度的配合, 華為的績效管理長期實行勞動態(tài)度考核, 考核的內(nèi)容有“員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神”, 考核結(jié)果與員工的晉升、工資、和股票等掛鉤。
2. 員工能力層面。
任職資格體系是華為人力資源管理體系的基礎(chǔ), 全員導(dǎo)師制可以讓新員工盡快融入企業(yè), 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的企業(yè)培訓(xùn)讓員工學(xué)以致用, 提升實際作戰(zhàn)能力。
任職資格管理體系。華為的任職資格管理來源于英國國家職業(yè)資格制度 (NVQ) , 包括“劃分任職資格等級體系、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、建立任職資格標準、任職資格認證和任職資格結(jié)果的應(yīng)用”五部分。其中任職資格標準包括基本條件 (學(xué)歷、現(xiàn)職狀況和專業(yè)經(jīng)驗) 、核心標準 (知識和業(yè)務(wù)技能、行為) 和參考項 (績效、品德和素質(zhì)) 三部分, 不同級別的標準有明顯的區(qū)分度。華為依據(jù)任職資格聘用合適的員工, 不僅幫助員工實現(xiàn)人崗匹配, 同時牽引員工不斷改進工作, 促進專業(yè)工作標準化、規(guī)范化, 提升人員的職業(yè)化水平。
全員導(dǎo)師制。華為全員導(dǎo)師制來自于中研部設(shè)立的以黨員為主的“思想導(dǎo)師”制度, 對新員工進行幫助指導(dǎo), 后來被推廣到整個公司。華為導(dǎo)師制的不同之處在于是全員性的、全方位的, 全體員工都有導(dǎo)師, 所有部門都實行導(dǎo)師制。有效導(dǎo)師幫助新員工實現(xiàn)校園人到職業(yè)人的跨越, 讓新員工盡快融入公司文化、掌握基本技能。同時, 有效調(diào)動了導(dǎo)師的參與積極性, “要想當將軍, 必須從一兵一卒帶起”。通過帶新人, 提高自己的管理能力, 為今后管理項目承擔(dān)更大的責(zé)任做演練和準備。
訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培訓(xùn)。任正非強調(diào)“培訓(xùn)要從實戰(zhàn)出發(fā), 要學(xué)以致用, 急用先學(xué)”。華為大學(xué)的培訓(xùn)模式具有以下特點: (1) 停產(chǎn)、停薪、交學(xué)費。華為的干部員工參加華為大學(xué)的培訓(xùn)不僅停產(chǎn)、停薪, 還要交高昂的教材費; (2) 案例式教學(xué)。華為的培訓(xùn)采用故事化和表格化等一線案例, 提升實際工作能力; (3) “721”法則。華為對其培訓(xùn)制度展開了徹底的變革, “721”法則規(guī)定員工技能的提高, 七成來自實際的操作, 兩成來自于老師的指導(dǎo), 剩下的一成則取決于自己不斷的學(xué)習(xí)。
3. 員工動機層面。
華為堅持“以奮斗者為本”, 華為全員持股的激勵政策讓員工獲得豐厚的物質(zhì)回報, 非物質(zhì)激勵解決物質(zhì)激勵邊際效用遞減的問題, 敢于懲罰的負向激勵抑制員工消極的負能量, 從而激發(fā)員工的活力。
全員持股。截至2017年, 華為有超過8萬員工持股, 全員股權(quán)激勵制度是華為能夠凝聚18萬知識分子的核心動力。華為的股權(quán)激勵經(jīng)歷三個階段:1990年華為第一次提出員工持股的概念, 每股1元, 以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅;2001年底, 華為推行“虛擬受限股”, 員工享受股票分紅和股價升值;為了解決老員工持股過多導(dǎo)致的過于強化歷史貢獻的問題, 華為推出TUP計劃。TUP是一種特殊獎金, 基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展前途來確定的一種長期獎金分配權(quán)力。
非物質(zhì)激勵。2017年, 華為員工人均收入達到68.9萬元, 成為全球薪酬最高的企業(yè)之一。面對物質(zhì)激勵邊際效用遞減的問題, 任正非要求各級主管要學(xué)會使用非物質(zhì)激勵手段, 重視與員工的溝通, 對員工工作的認可, 用目標愿景來牽引員工。華為推行“明日之星”“藍血十杰”等非物質(zhì)激勵的舉措, 具有以下特點: (1) 明確導(dǎo)向�！八{血十杰”是希望借此傳達公司重視管理工作的導(dǎo)向, 表彰在華為歷史上對管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才; (2) 受眾廣泛。華為按部門員工的20%選拔“明日之星”, 強調(diào)“六億神州盡舜堯”, 通過大范圍的非物質(zhì)激勵肯定大多數(shù)員工, 孤立極少數(shù)落后員工; (3) 精心籌備�！懊魅罩恰豹勁苼碜杂陧敿壍莫勁浦圃焐獭屠柙鞄艔S, 是可以珍藏一生的獎牌。
負向激勵。管理的實質(zhì)在于對人性善惡的激發(fā)與抑制, 在我國這樣的“高關(guān)系社會”中, 相對于獎勵, 懲罰是一個長期被遺忘的話題, 也是一個經(jīng)常被忽視的管理工具 (吳春波, 2018) 。華為員工如果出現(xiàn)嚴重的違章違紀現(xiàn)象, 依據(jù)制度將受到應(yīng)有的懲罰, 包括但不限于“警告、通告、罰款、降薪、降獎金等級、職位降級、考核等級下調(diào)、勞動態(tài)度考核等級下調(diào)、扣發(fā)獎金、賠償損失、無權(quán)獲得當年度虛擬受限股分紅、收回以往年度虛擬受限股分紅、記入員工紀律處分數(shù)據(jù)庫或記入員工個人誠信檔案”, 同時管理者需要承擔(dān)連帶責(zé)任。
4. 員工機會層面。
“宰相必起于州郡, 猛將必發(fā)于卒伍”, 華為強調(diào)從基層挖掘人才, 從實戰(zhàn)中培養(yǎng)干部。華為五級雙通道的晉升模式讓員工在自己擅長的領(lǐng)域不斷追求卓越, 戰(zhàn)略預(yù)備隊通過實戰(zhàn)化賦能培養(yǎng)優(yōu)秀的人才, 內(nèi)部人才市場實現(xiàn)讓員工與崗位雙向選擇, 充分調(diào)動員工的積極性。
人才金字塔。華為的職業(yè)發(fā)展通道是五級雙通道 (管理和專業(yè)技術(shù)) 的金字塔結(jié)構(gòu), 促進優(yōu)秀員工在擅長的領(lǐng)域追求卓越、不斷精深, 干一行、愛一行、專一行, 避免了職業(yè)發(fā)展通道單一導(dǎo)致的“官導(dǎo)向”的現(xiàn)象。由于金字塔結(jié)構(gòu)是封閉系統(tǒng), 華為進行了改良, 拉開金字塔頂端, 形成蜂窩狀, 吸收全球頂尖人才;同時改進金字塔內(nèi)部的結(jié)構(gòu), 在關(guān)鍵崗位上拉開差距, 向外市場化對標, 引進更優(yōu)秀的人才。
戰(zhàn)略預(yù)備隊。2013年華為成立戰(zhàn)略預(yù)備隊, 戰(zhàn)略預(yù)備隊的目的是選拔高潛質(zhì)人才賦能, 培養(yǎng)優(yōu)秀的干部、專家和職員, 實現(xiàn)戰(zhàn)略能力的探索和突破。戰(zhàn)略預(yù)備隊運作聚焦于三個方面:“優(yōu)秀的人進得來”, 通過選拔制, 讓責(zé)任結(jié)果好、有使命感的人才進入戰(zhàn)略預(yù)備隊;“進來以后長得大”, 戰(zhàn)略預(yù)備隊通過案例、方法和討論賦能, 提升實戰(zhàn)能力;“長大以后出得去”, 戰(zhàn)略預(yù)備隊成員有承接組織, 實現(xiàn)從實踐中來到實踐中去, 讓培養(yǎng)出來的人才真正發(fā)揮作用。
內(nèi)部人才市場。內(nèi)部人才市場是華為內(nèi)部人才資源有序流動的機制和平臺, 華為員工可以不經(jīng)本部門審批直接進入企業(yè)內(nèi)部人才市場, 以任職資格為上崗條件, 在內(nèi)部人才市場找到適合自己的崗位, 實現(xiàn)崗位需求與員工意愿之間的雙向選擇和合理匹配, 充分調(diào)動員工積極性和主動性。但是績效為D或者連續(xù)C的員工沒有自由流動的機會, 并且每名員工兩年內(nèi)只能進入一次內(nèi)部人才市場。
五、結(jié)論
本文以AMO理論為分析框架, 高績效工作系統(tǒng)通過能力、動機和機會三個即獨立又相互關(guān)聯(lián)的路徑影響組織績效, 同時高績效工作系統(tǒng)的運行需要有高績效企業(yè)文化的配合。華為是國內(nèi)高績效企業(yè)的代表, 華為的企業(yè)文化、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都聚焦于高績效, 其在提升員工能力、改善員工動機和創(chuàng)造員工機會方面的創(chuàng)新管理辦法對國內(nèi)企業(yè)有很好的借鑒作用。
參考文獻：
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