全面預(yù)算心得體會

　　全面預(yù)算心得體會（一）

　　目前全面預(yù)算軟件很多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。

　　1、全面預(yù)算簡單實(shí)用

　　有一段時間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標(biāo)或為了下一年度便于完成目標(biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標(biāo)不進(jìn)行分解，而由總部控制整個運(yùn)營過程，不斷優(yōu)化（實(shí)際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

　　我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。因為他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因為要進(jìn)行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

　　所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。

　　看來簡單的就是美好的，是個真理。

　　2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖

　　從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會的年度目標(biāo)，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標(biāo)分解到各個下級單位。（不同的管理運(yùn)營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運(yùn)營部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等等；有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。

　　全面預(yù)算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)）、目標(biāo)設(shè)定（一般采用BSC設(shè)定，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面的目標(biāo)）、經(jīng)營預(yù)算（主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等）、資本支出預(yù)算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算）、財務(wù)預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等）、預(yù)算說明書（主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等）等等。

　　制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算等幾種方法。

　　全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖，所以非常重要。

　　3、全面預(yù)算管理為什么會失敗

　　制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍拢�部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時間高達(dá)其全年全部工作時間的30%。

　　國內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多數(shù)只是走走過場，玩玩數(shù)字游戲，根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營過程的作用。為什么會這樣？

　　下面我們先看一個真實(shí)的例子：

　�。�1）、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達(dá)到5%等等。

　�。�2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃的相關(guān)資料。

　�。�3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計財部開始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　（4）、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷售預(yù)算。

　�。�5）、編制其他分預(yù)算。

　�。�6）、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。

　　由于總部對運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴(yán)重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。

　�。�7）、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價還價，以確定各分預(yù)算的最后定案。（這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理）

　�。�8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達(dá)。同時，計財部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。

　　（9）、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果，計財部對預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。

　�。�10）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時間表

　　根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。

　　例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。

　�。�11）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程

　　由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。

　　（12）、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

　　全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。

　　接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項工作。于是，這時辦公樓內(nèi)，一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報表、運(yùn)營周報、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報分發(fā)。（但實(shí)際上沒有人會認(rèn)真去看這些東西。）

　　為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標(biāo)和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠！

　　于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個月已經(jīng)進(jìn)了不少了。

　　這時，財務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。

　　大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標(biāo)。

　　人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認(rèn)為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

　　預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計財部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營成本之類的建議。會后，一切又恢復(fù)原樣。

　　報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計劃目標(biāo)差了一大截，（銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤增長實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預(yù)算宣告失敗。

　　當(dāng)然，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因為真實(shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。

　　但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足。

　　管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運(yùn)營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

　　其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。

　　三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。

　　四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。

　　上述問題導(dǎo)致整個預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。

　　總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價還價能力不夠。

　　其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實(shí)時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團(tuán)在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。

　　4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

　�。�1）、全面預(yù)算是一個多目標(biāo)問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。

　　例如利潤與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費(fèi)用，市場營銷費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用；也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實(shí)現(xiàn)。

　　所以實(shí)際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。

　　（2）、全面預(yù)算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。

　　這種約束條件的特點(diǎn)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。

　　（3）、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。

　　所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

　　5、利益平衡

　　（1）、內(nèi)外利益平衡

　　某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。

　　顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命�？偨�(jīng)理必須照顧好員工。

　　但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。

　　所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。

　　而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。

　�。�2）、長短利益平衡

　　一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿�，例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。

　　所以如何平衡當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤與費(fèi)用，與成本的關(guān)系。

　　全面預(yù)算心得體會（二）

　　全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。按照XX集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價，推動了公司精細(xì)化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會。

　　一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

　　董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

　　預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

　　總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

　　二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

　　資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，2008年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費(fèi)用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時保障了資金流。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費(fèi)用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費(fèi)用。2008年，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元；提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。2009年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。

　　三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

　　全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

　　按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

　　四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

　　為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

　　公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)營情況，造成“以點(diǎn)帶面”的不足；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制定方法單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確，難以評價考核的結(jié)果，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎罰，造成考核乏力。因此，公司2009年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機(jī)會，便于確定合理的考核指標(biāo)。

　　五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

　　隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

　　對于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力；過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施；同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費(fèi)用、半變動費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵��?jì)，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　全面預(yù)算心得體會（三）

　　全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價，推動了公司精細(xì)化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會。

　　一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

　　董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

　　預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

　　總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

　　二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

　　資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，2008年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費(fèi)用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時保障了資金流。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費(fèi)用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費(fèi)用。2008年，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元；提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。2009年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。

　　三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

　　全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

　　按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

　　四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

　　為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

　　公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)營情況，造成“以點(diǎn)帶面”的不足；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制定方法單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確，難以評價考核的結(jié)果，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎罰，造成考核乏力。因此，公司2009年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機(jī)會，便于確定合理的考核指標(biāo)。

　　五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

　　隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

　　對于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力；過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施；同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費(fèi)用、半變動費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵��?jì)，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　六、將民品合同作為項目管理

　　從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當(dāng)作項目管理”的新思路，采用“變動成本毛利法”，在全面預(yù)算提供的定額、費(fèi)用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，快速啟動預(yù)算體系，以市場為導(dǎo)向，采用倒推成本，逐項核實(shí)預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組，提高決策層次，以民品項目預(yù)算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關(guān)系，牽動成本核心要素，推動精細(xì)化管理。這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負(fù)責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預(yù)算提供的定額、費(fèi)用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，分別進(jìn)行成本預(yù)算→財務(wù)部匯總報價意見→向經(jīng)營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)成本→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際成本→實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。

　　通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產(chǎn)單位增強(qiáng)了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識；各單位增強(qiáng)了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同；公司從價格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進(jìn)行梳理，為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù)；預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力。