豐田生產(chǎn)方式讀后感

　　豐田生產(chǎn)方式讀后感（一）

　　--羅志成

　　羅志成

　　在公司的組織下，我閱讀了《豐田生產(chǎn)方式》，直到現(xiàn)在我的心還久久不能平靜，我一直在思考，制造業(yè)巨頭、汽車行業(yè)領(lǐng)頭羊豐田公司能在短短的幾年內(nèi)，而且還是在日本二戰(zhàn)戰(zhàn)敗，本國人民情緒低落，全球經(jīng)濟低潮的時候能一鳴驚人，直到60年后的今天能成為世界第一的汽車制造商，沒有完善的管理體系，沒有科學(xué)的生產(chǎn)方式是不可能有今天的巨大成就。豐田能獲得巨大有成功及市場價值不是一天兩天能達(dá)成的，正如"Rome was not built in a day"一個企業(yè)的發(fā)展成功必經(jīng)是千錘百煉的，那么我們能做什么來幫助豐田生產(chǎn)方式在麥格米特企業(yè)中的運用呢？

　　消除浪費

　　豐田生產(chǎn)方式即TPS,其哲理就是一個目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)，豐田生產(chǎn)的目標(biāo)很簡單，一個企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤，當(dāng)銷售價格不可能再增長的情況下，那么獲取最大利潤的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費，在生產(chǎn)加工過程中，浪費無處不在，最典型的浪費為分七大類：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。然而除了這七大浪費我覺得還有一大浪費是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費，人才浪費分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無為，得不到成長，浪費人才；另一類是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒有歸屬感導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費對企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個人才是需要兩到三年的時間，一個對企業(yè)有付出，有奉獻(xiàn)能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個熟悉公司管理制度、公司運作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時間的�，F(xiàn)階段我們IT團隊在開發(fā)的HR系統(tǒng)將會解決人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的難題，HR系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理機制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識千里馬的伯樂，給人才一個機會，一個展示平臺，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。

　　提高效率和品質(zhì)

　　提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個很大的課題，也是企業(yè)的生命線，一個企業(yè)如果沒有效率，沒有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計劃，要有計劃地完成各項工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團結(jié)一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激勵機制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，目前的績效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競爭力的手段。品質(zhì)是企業(yè)存亡的關(guān)鍵，提高品質(zhì)是任何一家企業(yè)的奮斗目標(biāo)，豐田采用自動化的手段對品質(zhì)進(jìn)行管控，把不良品拒之加工門外。目前我們IT團隊在做MES系統(tǒng)，MES系統(tǒng)對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤管控，焊機MES系統(tǒng)已經(jīng)上線，能夠做到從物料來料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外MES系統(tǒng)中有單獨品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個新的臺階，不但能進(jìn)行品質(zhì)異常的提前預(yù)警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個加工過程進(jìn)行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術(shù)人員對不良品的形成進(jìn)行追蹤分析，防止再次發(fā)生。

　　準(zhǔn)時化、自動化

　　豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準(zhǔn)時化、自動化，這也是減少浪費的核心，準(zhǔn)時化講究的按需生產(chǎn)，拉動式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導(dǎo)向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，哪里需要走向哪里，當(dāng)然準(zhǔn)時化的生產(chǎn)是以看板作為前提，MES中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)一舉一動都呈現(xiàn)在大家眼里，沒有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團糟，庫存，來料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無從掌握，準(zhǔn)時化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場，盲目的生產(chǎn)擴張，導(dǎo)致庫存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問題，貨品賣不出去，運作資本周轉(zhuǎn)不過來，就算舊的產(chǎn)品賣出去了，得不到市場的認(rèn)可，需要拉回工廠進(jìn)行重工升級，這樣耗費了大量的人力，物力，這就是浪費的根源。公司計劃把前加工作為準(zhǔn)時化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線有呆滯物料，SMT貼片倉庫的建立完成，把原來從倉庫拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動化，顧名思義，通過運用機器、設(shè)備等讓機器來取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動化不是完全的自動化，其自動化強調(diào)了人的因素，所有的自動化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機器，做到人機完美結(jié)合。

　　5W1H

　　豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是"改善",改善兩個字是每個生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場管理者應(yīng)該銘記于心并且時刻運用到生產(chǎn)中來的，簡單的兩個字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5W去分析，多問5個為什么，為什么會這樣，為什么在這個時間點會出現(xiàn)，為什么上次沒有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問幾次為什么，那么答案自然也就出來。現(xiàn)在的5W已經(jīng)升級了，變成了5W1H,從為什么到了怎么樣解決，(www.htc668.com)經(jīng)過全盤考慮這六個問題，計劃就不會僅僅停留在一張紙面上而永遠(yuǎn)得不到執(zhí)行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個制度，一個成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。

　　當(dāng)今中國，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨秀，那么將要做到開源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門功課，只要不斷與學(xué)習(xí)、反思、總結(jié)才能與時俱進(jìn)，我們的企業(yè)才能做大做強，我們的員工才能得到發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

　　最后作為一名在生產(chǎn)一線的管理者，我們一起來讀一讀改善之魂，這也是我從事IE六年來的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：

　　改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

　　遇到困難不要以為實現(xiàn)不了，應(yīng)該想如何才能實現(xiàn)

　　遇到錯誤，立即糾正

　　三個臭皮匠頂一個諸葛亮

　　凡事多問五個為什么

　　做不花錢的改善

　　改善是無止境的

　　豐田生產(chǎn)方式讀后感（二）

　　沒有一個國家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規(guī)模，進(jìn)行并購并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型為目標(biāo)。如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績長期保持增長，盡管在 2008 年，全球經(jīng)濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。

　　鑒于這個原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈各個領(lǐng)域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。

　　這本書自出版以來，被很多豐田生產(chǎn)方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場精神；有人看到了豐田喜一郎在一個大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時代提出：準(zhǔn)時制的概念——按照規(guī)定的時間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對一個時代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩；但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個腳印邁進(jìn)的踏實精神。

　　二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環(huán)境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產(chǎn)，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現(xiàn)需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓(xùn)。看到這里，你肯定要說，當(dāng)時的豐田對產(chǎn)品質(zhì)量太不負(fù)責(zé)了。不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的機床的性能卻絲毫不差；沒有員工，那么就引進(jìn)美國戰(zhàn)時訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具： TWI ,對員工展開迅速而有針對性的培訓(xùn)。就這樣，一套不追求多功能設(shè)備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。

　　今天，作為中國人的我們，是否應(yīng)該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。

　　那么我們?nèi)绾巫詮�？百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現(xiàn)在依然有深遠(yuǎn)的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學(xué)習(xí)又何妨？我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)習(xí)精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會有大放光彩的一天！

　　豐田生產(chǎn)方式讀后感（三）

　　日本的產(chǎn)品在世界上一直以簡潔小巧、精致、質(zhì)量好、功能先進(jìn)等優(yōu)點著稱。為了保持產(chǎn)品競爭力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品價格，同時保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設(shè)法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點研究的課題。

　　對于大批量制造，從流水線上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構(gòu)成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的原材料大多進(jìn)口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品價格能否下降的主要因素。

　　"即使是干燥的毛巾，如果動腦筋也能讓它擠出水",這句名言出自豐田汽車工業(yè)社長豐田英二。多數(shù)企業(yè)在談到如何改進(jìn)管理提高效率時總以人員配備合理、生產(chǎn)效率已經(jīng)很高等等的理由來表示公司的效率已沒有可以提升的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來對照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多" 水分" 可以擰出。

　　消除浪費是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費是降低成本的有效手段。在制造過程成本中，豐田總結(jié)了7 種浪費。生產(chǎn)過剩的浪費、制造不良品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費。豐田將浪費的定義范圍擴大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)都稱為浪費，以上7 種浪費即是" 干毛巾中的水分" .豐田認(rèn)為控制并改善這些浪費就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。

　　豐田生產(chǎn)實現(xiàn)消除浪費的兩大支柱是，及時化與自働化。

　　及時化是指在需要的時候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為機器及員工在8 小時內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認(rèn)為這樣會生產(chǎn)出很長一段時間銷售不出去的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果有兩個缺點：1 、流動資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對于其他更有用的投資減少了，效益也就相對下降了；2 、同時庫存增加了，堆放了銷售不出去的產(chǎn)品，占用了倉庫空間，需要更大的倉庫堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時化有效解決了這兩個問題，通 過生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領(lǐng)取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實現(xiàn)靈活對應(yīng)需求變化、消除生產(chǎn)過剩的浪費、縮短前置時間的目的。

　　自働化是在機器上安裝了" 能夠判斷機器作業(yè)狀況好壞的裝置" ,當(dāng)發(fā)生異常狀況時，傳感器就會感知到異常，自動停止機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的自動化指當(dāng)機器產(chǎn)生故障時，只要人不切斷開關(guān)就會繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致不斷地生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。同時由于查找原因的時間滯后，很難把握真正的原因。自働化把重點放在阻止生產(chǎn)線的流動上，自動停止生產(chǎn)，不把不合格產(chǎn)品送往下一道工序。

　　《實踐豐田生產(chǎn)方式》一書詳細(xì)闡述了企業(yè)有降低成本空間的六個原因，并通過及時化與自働化兩大支柱進(jìn)行改善，同時以看板管理、均衡化生產(chǎn)、合理配置設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等輔助方式最終實現(xiàn)消除浪費，創(chuàng)造高質(zhì)量、高收益的目標(biāo)，為企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

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