讀《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》有感

　　讀《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》有感

　　周威

　　《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》是一本不太一樣的書，全文沒有所謂的理論和最佳實踐，沒有所謂的程序化表達，而是用非常樸素的語言陳述小米的生態(tài)與產品之道，像是在和老朋友在進行口語化交流。雖有推銷小米公司品牌和小米產品之嫌，但對于我等生態(tài)理論與實踐均不沾的吃瓜群眾來講，還是有點收獲。主要體現(xiàn)在以下三個方面：

　　1.商業(yè)的本質是效率

　　商業(yè)的本質是什么？一般認為：商業(yè)的本質是贏，是追求盈利的過程。而韋爾奇夫婦在《商業(yè)的本質》中提出，"商業(yè)歸根結底是一項‘團隊運動’，必須依靠團隊的力量","商業(yè)是探求真實、建立互信的過程";陳春花關于管理的三個效率則讓人頗為信服，這也是我個人近期的重要收獲（參見《管理的本質：從勞動生產率到組織效率、個人效率》）。而《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略筆記》一書進一步用商業(yè)的實踐來辯證：小米模式的本質就是效率。

　　小米智能硬件生態(tài)鏈的模式是從效率出發(fā)。并且是從整個價值鏈上來追求效率。在供應鏈方面，選擇與超一流供應商合作。他們采購量巨大，采購成本更低；他們有先進的產品和技術，產品的良品率高；他們生產優(yōu)化好，相對成本低，效率更高；他們信用度高，財務成本較低。在產品方面，用劉德的話說：小米的產品標準極為嚴苛。產品的標準化程度越高、通用的功能性越強，則更具有先天的效率優(yōu)勢，更適合于大市場和大多數(shù)人。小米的產品著眼于80%客戶的80%的需求，在功能上做減法，直擊客戶核心痛點。在渠道方面，大力去除中間環(huán)節(jié)，將層層代理砍掉，通過小米電商、小米之家售賣小米和米家產品，實現(xiàn)"產品流、資金流、信息流"與消費者直達。產品流提升產品從倉庫到消費者手中的效率，資金流提升資金從經(jīng)銷商/代理商回流到企業(yè)的效率，信息流則提升小米與消費者之前的信息交互效率……

　　2.生態(tài)與產品在于實干

　　劉德在序二的一句話讓我留下深刻印象："創(chuàng)業(yè)不需要瞻前顧后，權衡各種利益關系，制定所謂的三年、五年戰(zhàn)略，只需要向著目標一路狂奔".之前的我會對此類言論大為反感，但特定的經(jīng)歷過后發(fā)現(xiàn)，"行動"比"設計"更重要。且《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》也在大力推銷此觀點：生態(tài)鏈不是規(guī)劃出來的，而是打出來的；只關注產品，不關注戰(zhàn)略……

　　戰(zhàn)略是設計出來的嗎？此類爭論可能會持續(xù)下去，但在無法預知未來萬物互聯(lián)時代的當下，我更傾向于"實干"而非"設計".特別地，商戰(zhàn)是一場綜合實力的戰(zhàn)爭，包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。未來商業(yè)發(fā)展的態(tài)勢到底是什么樣，沒有人能夠準確判斷。反倒是通過大量生態(tài)企業(yè)的廣泛布局未來有可能的點，實現(xiàn)生態(tài)的自我更新、淘汰、進化，這樣至少能夠保證企業(yè)的火種不滅！

　　前段時間，幾個做戰(zhàn)略的朋友都在感嘆企業(yè)戰(zhàn)略職位之難做，讓大家都看不到職業(yè)的希望。有時候極端一點去想，除了BAT之類的企業(yè)有錢養(yǎng)戰(zhàn)略閑人之外，一般企業(yè)可能根本就不需要常設戰(zhàn)略專職職位，而是將戰(zhàn)略與產品相結合，或者將戰(zhàn)略與投融資相結合，讓戰(zhàn)略向產品端和資本端下沉，可能才是戰(zhàn)略從業(yè)者的生存之道。產品和投融資是實，與戰(zhàn)略結合能夠及時對戰(zhàn)略進行反饋，而孤獨的戰(zhàn)略則是虛，講太多企業(yè)會發(fā)虛。

　　3.生態(tài)的賦能與進化

　　我們經(jīng)常聽到，要開放能力吸引眾多企業(yè)參與到其所主導的生態(tài)系統(tǒng)中來，但開放什么？怎么吸引？以何為要素進行生態(tài)鏈接？小米分享了它的答案。

　　小米開放給生態(tài)企業(yè)的能力包括：產品定義+工業(yè)設計+品牌+供應鏈+渠道+品質+投融資，而維系小米與生態(tài)企業(yè)牢固關系的是資本和數(shù)據(jù)。這些能力都是小米的優(yōu)勢領域：龐大的用戶群、重組的資金支持、相對成熟的產品方法論、強大的供應鏈資源等。而現(xiàn)在很多企業(yè)在大講特講能力輸出，但輸出何種能力一直尚未能自己分析清楚，特別是企業(yè)有哪些自身沉淀下來的、無雙的能力。

　　小米將生態(tài)企業(yè)進行了分級。小米的核心產品是手機、路由、盒子和電視，這是小米與其生態(tài)企業(yè)之間的楚河漢界。手機是當下IOT的入口，路由是智能家居的連接器，盒子和電視則是未來智能家居的主戰(zhàn)場，核心是智能家居的數(shù)據(jù)積累平臺。而生態(tài)企業(yè)則依附于核心，分為三個圈層。第一個圈層是手機周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電源等。第二個圈層是智能硬件，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等。第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆測小米對于三個圈層的生態(tài)策略是不一樣的，特別是在上述提到的七個生態(tài)能力。

　　小米自喻竹林生態(tài)，以"投資+孵化"的模式在互聯(lián)網(wǎng)時代進行泛集團公司建設。竹林的特點是單點突破快（專業(yè)的團隊干專業(yè)的事情）、根系發(fā)達（小米資源開放）和自我新陳代謝（分享收益與良性競爭）。但如何進行生態(tài)的自我進化？除了所謂的保護期與良性競爭之外，還有其他更細致的經(jīng)驗嗎？也許需要更多實踐。

　　當下，眾多系統(tǒng)集成商不計成本的投入政府/企業(yè)的大數(shù)據(jù)建設浪潮中，以獲取所謂的大數(shù)據(jù)資源，并規(guī)劃要以此為核心建立某類垂直領域的大數(shù)據(jù)生態(tài)，應當如何操作呢？明天胡侃，^_^

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