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學(xué)習(xí)邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》有感
學(xué)習(xí)邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》有感
杜紹基
哈佛商學(xué)院著名教授邁克爾·波特 (Michael E. Porter) 于1996年11-12月號(hào)發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《什么是戰(zhàn)略》中闡述了兩個(gè)重要概念的本質(zhì)與差異：運(yùn)營(yíng)效益（operational effectiveness）與戰(zhàn)略(strategy)，用德魯克的語(yǔ)言，一個(gè)是“正確的做事”(do things right)，另一個(gè)是“做正確的事”(do right things)的學(xué)術(shù)化表述。
波特教授是管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，在文章中他指出運(yùn)營(yíng)效益與戰(zhàn)略是企業(yè)取得績(jī)效的兩個(gè)關(guān)鍵因素，也是兩個(gè)非常不同的概念。管理工具和技巧如全面質(zhì)量管理、基準(zhǔn)比較法、外包、流程再造等，能提升企業(yè)的生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度，但他們屬于運(yùn)營(yíng)效益的范疇，并不能取代戰(zhàn)略。高效的運(yùn)營(yíng)能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如餐館每晚更快的翻臺(tái)率和上菜率，生產(chǎn)線(xiàn)更低的次品率等。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或?qū)嵤┓绞接袆e于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即用另一條跑道或另一種非傳統(tǒng)做法完勝對(duì)手。例如傳統(tǒng)雜志靠印刷和分銷(xiāo)渠道發(fā)行全國(guó)進(jìn)行銷(xiāo)售，而網(wǎng)絡(luò)雜志用羊毛出在豬身，再由狗買(mǎi)單的方法，透過(guò)移動(dòng)通訊免費(fèi)提供給讀者，以龐大的讀者群體和數(shù)據(jù)吸引廣告收入和衍生其他消費(fèi)活動(dòng)，擊敗百年老店。戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別人無(wú)法或不易模仿，這幾年外行人打死內(nèi)行人屢見(jiàn)不鮮，如銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不只是其他銀行，而是支付寶，中移動(dòng)的對(duì)手是APP的微信，便是因?yàn)閼?zhàn)略所產(chǎn)生的新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
簡(jiǎn)單分享一個(gè)我自身的案例，1980年代初我在中國(guó)南方開(kāi)設(shè)了一家玩具廠(chǎng)生產(chǎn)聲控玩具，靠的就是更高的員工日產(chǎn)率和更低的次品率擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每天生產(chǎn)線(xiàn)上的負(fù)責(zé)人，俗稱(chēng)拉(line)長(zhǎng)都會(huì)思考分析各項(xiàng)裝配工序，用什么夾具和半自動(dòng)設(shè)備，那些工序可外發(fā)預(yù)先備用，如何讓生產(chǎn)線(xiàn)24小時(shí)持續(xù)運(yùn)行，不同產(chǎn)品在生產(chǎn)線(xiàn)上如何無(wú)縫轉(zhuǎn)換減少閑置時(shí)間等等，目的就是把生產(chǎn)率邊界(productivity frontier)推至最佳實(shí)踐，即運(yùn)用當(dāng)前最佳科技、技術(shù)、管理技巧、人員、原料設(shè)備等，產(chǎn)生最優(yōu)的運(yùn)營(yíng)效益。
然而，單靠高運(yùn)營(yíng)效益是不夠的，因?yàn)閹缀鯖](méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一直獨(dú)占運(yùn)營(yíng)效益方面的優(yōu)勢(shì)立于不敗之地，無(wú)論是資本、科技、技術(shù)、物料、設(shè)備等，都能被迅速模仿和取代甚至超越。更現(xiàn)實(shí)和殘酷的，是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)率改進(jìn)帶來(lái)的收益往往會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)因素而被客戶(hù)和技術(shù)/設(shè)備供應(yīng)商瓜分，并沒(méi)有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤(rùn)。
另一個(gè)不能單靠提高運(yùn)營(yíng)效益持續(xù)發(fā)展的原因是競(jìng)爭(zhēng)趨同(competitive convergence)，即由于各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互相追逐模仿時(shí)，戰(zhàn)略就會(huì)趨同，競(jìng)爭(zhēng)者就成了站在同一條賽道，在紅海里互相撕殺，最終結(jié)果是零和競(jìng)爭(zhēng)(zero-sum competition)，企業(yè)只能顧及眼前問(wèn)題，天天救火而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。
波特教授指出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性——?jiǎng)?chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，將模仿者拒之門(mén)外。美國(guó)航空業(yè)近十多年的經(jīng)營(yíng)情況并不理想，為數(shù)不多經(jīng)營(yíng)良好和利潤(rùn)理想的是西南航空公司(Southwest Airlines Company)，雖然他們資金和航線(xiàn)只是中等規(guī)模，但他們成功地創(chuàng)造了差異性——造擇中等城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)開(kāi)設(shè)短程低成本和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行服務(wù)、高密度航班、低廉票價(jià)，并配合了高效運(yùn)營(yíng)——選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和實(shí)施方式，如機(jī)上不提供餐飲、由系統(tǒng)指定乘客座位、在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票處、只選用同一機(jī)型降低維護(hù)成本等等，讓西南航空成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。
波特教授所說(shuō)的“戰(zhàn)略重建”，本質(zhì)上與德魯克“事業(yè)理論”三個(gè)假設(shè)的定期檢討很相近；不要盲目追求企業(yè)高增長(zhǎng)而忘記機(jī)遇是否與自身的戰(zhàn)略匹配、追求有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、決定做什么與不做什么是同等重要、制定戰(zhàn)略是高層管理者的重要職能等，在德魯克關(guān)于戰(zhàn)略的著作《成果管理》中，都有詳細(xì)論述。
最后文章清晰地總結(jié)出運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略的本質(zhì)：“運(yùn)營(yíng)效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位，如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱(chēng)性�！北疚碾m寫(xiě)于20年前，但管理者應(yīng)該經(jīng)常溫習(xí)反省。
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