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《阿里鐵軍》優(yōu)秀讀后感
《阿里鐵軍》優(yōu)秀讀后感1
一群鐵漢，一支軍隊；一群鐵漢，一生忠義；
阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最后精簡成了獨孤九劍，到最后的六脈神劍，同時加強考核，企業(yè)文化的維護者考核制度，這就是阿里巴巴高度的企業(yè)文化的形成。
上下同欲者勝，風雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是團隊統(tǒng)一的價值觀，凝聚人心是事業(yè)的基石，很多人不是一直說，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團隊有著超出常人的高度歸屬感和方向感，一個團隊是這樣，一個部門也是這樣，這樣的阿里鐵衛(wèi)戰(zhàn)隊必然是強者，是戰(zhàn)無不勝之師，價值觀的統(tǒng)一就是團隊組建的最底層的東西，所有的策略，計劃，目標都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成為王者，必然要有鐵的團隊，而鐵的團隊的核心就是凝聚力，而凝聚力的關鍵靠的就是價值觀。這也在阿里鐵衛(wèi)軍身上得到了很完美的詮釋。
有心力且有執(zhí)行，這一切才是個圓圈、一個鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子里一直有一句話叫做成績是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是為了生活，當我們陷入絕境的時候相信我們會向阿里人一樣，變成無畏的戰(zhàn)士，考核制度就是讓陷入絕境的一個方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標考核其實只是手段，也是培養(yǎng)執(zhí)行力的`一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個特種戰(zhàn)隊。
當我們管理層的指令頒布的時候，員工已經(jīng)習慣了這個事情不做也沒事，我在考核名單中反正有人會保我的思想，這樣的銷售戰(zhàn)隊怎么可能創(chuàng)造最大的戰(zhàn)力，沒有戰(zhàn)士割腕的決心，怎么有風雨后的彩虹，沒有置之死地而后生的覺悟哪能看到奈何橋后面彼岸花的璀璨，執(zhí)行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團隊突破就得先自我突破。
鐵血丹心，英雄本色。
風從虎，云從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地沖九霄！這就是變革，作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅槃中鍛造的，宜信就像曾經(jīng)的阿里一樣，在一定的成功后，卻迎來了行業(yè)變革，成功后的變革是痛苦的，可是一當完成了那就是無敵的，宜信現(xiàn)在就是在變革中，一次機遇，唐寧總對于行業(yè)的清晰度，城市經(jīng)理對于城市金融的眼光，營業(yè)部經(jīng)理對于機遇的把握，這就是南通三營的機遇，一次沉淀，一次爆發(fā)，能不能在這次行業(yè)變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業(yè)變革中，南通順勢而為，能不能在這次變革中，南通三營，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的能力，需要我們有超強的價值觀，需要我們有強大的執(zhí)行力。
阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。
宜信戰(zhàn)隊，無往不利，取長補短，獨霸一方。
《阿里鐵軍》優(yōu)秀讀后感2
10月加入宜信，這是我正式畢業(yè)后的第一份工作，此前半年時間輾轉換了五份工作。在宜信一待接近6年，并不是因為正式畢業(yè)了所以覺得不能換工作了，而是因為在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結有活力的團隊氛圍，能干又親和的領導，不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè)，始于收入，陷于團隊忠于企業(yè)，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似宜信的好。從客戶顧問到主管再到營業(yè)部經(jīng)理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰(zhàn)，過程很痛苦，結果終美好，一路收獲一個更好的團隊和自己，與企業(yè)和團隊共同成長。
以前只知道馬云很厲害，阿里巴巴很厲害，但并不了解他�，F(xiàn)在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業(yè)的成長很像宜信的成長，今年是宜信的第十二周年，迎來行業(yè)監(jiān)管潮，也就是阿里巴巴的第十二周年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬眾一心攜手共闖的時候，作為營業(yè)部經(jīng)理，應身先士卒帶領團隊彎道超車！下面是從阿里鐵軍的成長中收獲到的對于未來營業(yè)部管理工作的`一些感悟和調(diào)整。
一、“歷史上所有偉大的成就，都是由于戰(zhàn)勝了看來是不可能的事情而取得的�！�
關于信念與決心，宜信是一家偉大的企業(yè)，更是網(wǎng)絡借貸信息服務模式的創(chuàng)始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在宜信收獲了自己的美好生活，宜信在實現(xiàn)商業(yè)價值的同時更創(chuàng)造了社會價值，12年以來作為行業(yè)楷模持續(xù)引領，我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無到有摸著石頭過河再從有到優(yōu)的日子都走好了，又何懼現(xiàn)在遇到的來自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在宜信就在，宜信在行業(yè)就在，并且過了這個坎宜信將更強，我們也將更強。除了堅定自己的信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業(yè)部所有的伙伴們，相信自己相信團隊，帶領團隊抱團勇闖難關。
二、“我們的目標使命和價值觀，是鼓勵我們走下去的動力”。
我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什么樣的隊伍，大家一個團隊在一起干半年之后會發(fā)生什么變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之后我們的團隊有優(yōu)客開發(fā)的完善培育體系，伙伴們能在優(yōu)客開發(fā)的能力上真正實現(xiàn)提升突破，能建立起優(yōu)質(zhì)的客戶關系網(wǎng)，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務品質(zhì)，營業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來。
三、我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀，所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任”。
今年起風險問題大爆發(fā)，除市場外因外，根本的是客戶質(zhì)量問題，往源頭推是我們的獲客行為及人員價值觀的引導問題。宜信的價值觀是“誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風險后果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規(guī)行為0容忍，從源頭引導好我們的價值觀，持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展�，F(xiàn)在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優(yōu)客開發(fā)的能力建設與完善，另一方面前后線配合聚焦壓降C-M2，從客服的催收心態(tài)重塑，催收話術提升，再到前線的優(yōu)客開發(fā)穩(wěn)步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設，我相信，經(jīng)過前后兩線的工作共同調(diào)整努力，3-6個月后，我們的C-M2必將回到1以內(nèi)。
四、雷艷群和羅建陸的永康之戰(zhàn)，讓我對于陌拜工作的推動落實更堅定了信心與決心。直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由于困難產(chǎn)生的情緒低落與自我定論，再到最后的沒有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進，這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主，在這個過程中，需要持續(xù)與客戶顧問主管進行溝通輔導，給予持續(xù)的信心與力量，帶領主管共同陪展客戶顧問，并整合資源，建立學習分享機制為大家賦能解惑，劍指成功。
五、讀書能改變?nèi)说恼J知，提升人的心境和眼界，清晰解決問題的思路與方法，了解華東大區(qū)的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續(xù)學習精進，每月組織兩次讀書會，帶領大家養(yǎng)成學習的好習慣，沉下來并穩(wěn)提升，緊追大區(qū)的步伐，努力帶領營業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
《阿里鐵軍》優(yōu)秀讀后感3
阿里用價值觀培養(yǎng)人才、考核團隊，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向。“百大”聯(lián)盟中，不斷有人加入，也不斷有人走掉，堅持到最后，通過層層考驗和洗禮，最終勝利了�！耙粋�人卓越，造就不了一家卓越的公司;一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能上新的臺階，只會陷入死循環(huán)�！�
宜信的人才觀早在20xx年CEO唐寧先生就已經(jīng)定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績來自于優(yōu)秀的團隊，來自于團隊中的每一個成員。什么樣的人才適合于宜信，會在宜信的平臺上長期成長、進步，得到精神上、物質(zhì)上的豐厚回報。首先是心態(tài)，樂觀、積極、向上、開放、學習的心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài)，愿意打開自己，傾聽，理解，就會使溝通成為可能，達到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對于一個員工企業(yè)文化的認同感以及價值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經(jīng)過為期三天的NEO培訓企業(yè)文化宣導，再經(jīng)過N180的技能及價值觀的灌溉，之后再用基本法考核來檢驗員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎勵激勵員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系，足以說明我們對人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調(diào)動淺談宜信輪崗
狹路相逢勇者勝，軍紀嚴明者勝。鐵軍以執(zhí)行力強聞名。超強執(zhí)行力的一個體現(xiàn)是“指哪里打哪里”，這個執(zhí)行力對于我的震撼是很大的，阿里的鐵軍文化的表現(xiàn)形式是：區(qū)域調(diào)動。區(qū)域經(jīng)理以上層級的管理人員全國范圍內(nèi)調(diào)動，作為一個基本經(jīng)驗被總結、沉淀下來。區(qū)域銷售主管和經(jīng)理的調(diào)動極為頻繁少則幾個月，多則一年，平均半年調(diào)動一次。這樣做的原因是讓大家重新歸零，重新開發(fā)市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。調(diào)令下來很倉促，反應時間有限，這些區(qū)域經(jīng)理聽到調(diào)動，基本上一天內(nèi)搞定。他們接到調(diào)令的第一句話是：什么時候出發(fā)?
作為一名來司5年的老員工，正好經(jīng)歷了宜信的幾次變革。20xx年開始標化，涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團隊，但同樣有許多墊底的團隊，為了均衡發(fā)展，宜信在20xx年半年會議中首次提出了輪崗機制，剛開始動員時效果并不好，很多管理者留戀安逸的環(huán)境，不愿走出去。經(jīng)過半年的機制完善，宜信人也開始了大規(guī)模的輪崗，有的搬家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們毫無怨言，不計較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調(diào)動也帶來不同的管理風格，帶來了新經(jīng)驗，新方法。一個團隊如何能夠快速提高?能夠復制團隊，建立分享機制。分享是銷售最好的.學習方法，能夠適應不同的團隊，不同的文化，然后將好的吸收，通過這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長。當然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經(jīng)歷。
冬天總會過去，春天必將到來
光鮮亮麗的外表下，我一直認為阿里走得很順沒有遇到過什么困難，不是收購了優(yōu)酷就是融資滴滴，其實并不然，危機時刻潛伏在身邊。在面對每一次重大決策時，阿里的企業(yè)文化和高度的使命感使其安然成為中國最會賺錢的公司�？赡芪覀儠䥺枺喊⒗锇桶偷降啄睦锊灰粯�?有什么招數(shù)沒有?
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關鍵的時刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅持做對的事。借用人民政協(xié)報的一句話:初心，堅守;責任，前行;使命，必達!我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程!
《阿里鐵軍》優(yōu)秀讀后感4
毫無疑問在外人看來馬云的阿里巴巴是一個奇跡，創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)史上一個又一個神話，但奇跡不是一天實現(xiàn)的，靠的是背后的價值觀體系、鐵一般的紀律和超強的執(zhí)行力。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴COO的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業(yè)績也沒有價值觀的員工，要淘汰；野狗是指業(yè)績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除；沒有業(yè)績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業(yè)務水平；業(yè)績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會；業(yè)績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養(yǎng)和提高他們。阿里巴巴的價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，每年的年終獎、晉升都和價值觀掛鉤，業(yè)績再好價值觀不行，是不能晉升的。
阿里也有屬于自己的“高壓線”，它是鐵軍日常管理的基礎體制。它曾經(jīng)被當做最不人道的規(guī)定，卻帶來了團隊超強的執(zhí)行力。這個詞意味著“不能觸碰，觸碰即死”，一旦觸碰了“高壓線”就等于辭職、被勸退或開除。被記入“高壓線”的行為有：虛假拜訪記錄、虛假報銷，就連考試作弊也算，這聽上去可能有些夸張，但我看到的是阿里對于制度、對于規(guī)定、對于誠信的.堅定。
為什么阿里的執(zhí)行力那么強，很多時候是在背后做了大量的工作，一個5秒鐘的決策，可能花了5個小時去思考。如果不去做前期的準備工作，一個決策沒有人會執(zhí)行，或者陽奉陰違。執(zhí)行力強并不是強壓去做，沒有人愿意被強壓，都需要把背后的原因說清楚，讓執(zhí)行者知道為什么要做，目標是什么，衡量標準是什么。
看完這本書后我思考了很久，它到底能帶給我多少，帶給我什么，我們公司與阿里相比又有哪些共同之處。我在公司既是一個銷售者也是一名管理者，首先從銷售者的角度來看，這本書開闊了我的思維，從根本上講解了銷售人員的使命，我們?nèi)粘５乃季S是怎么將自己的產(chǎn)品推銷出去，盡可能的多賺到顧客的錢，但是在阿里的培訓課堂上，馬云指出：“銷售人員出去的時候不要緊盯著客戶口袋里的5元錢，要去幫助客戶把兜里的5元錢變成50元錢，然后你再拿走那5元錢，幫助客戶成功才是銷售人員的使命”，在這里我看到了自己身上的責任和目標，銷售人員應該在保證自己收入的情況下為顧客實現(xiàn)更多價值。同時作為一名管理者，在阿里身上我看到了企業(yè)文化的重要性，團隊要有統(tǒng)一的價值觀并得到成員高度認同。凝聚人心是干事的基礎，有一個充滿正能量的價值觀并得到團隊成員高度認可，那么這個團隊就有了歸屬感和方向感。
《阿里鐵軍》優(yōu)秀讀后感5
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經(jīng)驗就是：公司一定要有一個核心的心臟機構，為整個機構組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然后再以此為平臺，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平臺生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實際經(jīng)營運營，這樣不會很累。
公司經(jīng)營最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。
首先，一個公司一定要有一個心臟業(yè)務，源源不斷的為自己的整體輸血續(xù)命。
就比如阿里的鐵軍，中國供應商業(yè)務，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續(xù)為整個項目輸血的機構。
所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以后業(yè)務的'增長擴張，會長出新的業(yè)態(tài)出來，但是以后這些后期起來的業(yè)務前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業(yè)務升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
其次，就是理順了一個公司組織的發(fā)展階段：
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競爭激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創(chuàng)新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對應的需要的能力，我總結為三個：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領導力。
一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應每個階段的發(fā)展，這就要求領導者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準確，踩準點，踏準節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非�？简烆I導的智慧了。
第三、讓我對文化制度有進一步思考：
阿里在很多人眼里都是夢想驅動型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵團隊成員，經(jīng)常動不動都會上綱上線，對應到企業(yè)價值觀上面去。阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價值，服務讓客戶滿意。
然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積淀知識資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業(yè)務可以進行培訓。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓新人，讓新人對公司文化進行認同。那么，我覺得，這種公司企業(yè)文化培訓，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標，然后通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環(huán)境中體驗出來。然后通過戰(zhàn)術、方法去實踐這個企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標——制度——策略——方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內(nèi)在機制。
內(nèi)在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。
第四、執(zhí)行力與思考力的矛盾：
在書中，我們可以感受到，強大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團隊的執(zhí)行力，領導說什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質(zhì)疑領導的決策是否正確。而對于這一點，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨立思考。
執(zhí)行力，強調(diào)的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強執(zhí)行力下，是對命令的服從，對領導者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執(zhí)行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導致執(zhí)行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非�？简烆I導者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態(tài)的應用。
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