如何解決部門間扯皮

　　部門間扯皮一直是令許多企業(yè)頭痛的管理問題，部門本位主義、相互推諉，導(dǎo)致管理內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。這一現(xiàn)象主要發(fā)生于企業(yè)有了一定規(guī)模、人數(shù)增加、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜以后。產(chǎn)生這一問題的限本原因，可以歸結(jié)為以下幾點：

　　一是企業(yè)缺乏共同的愿景和目標(biāo)。

　　規(guī)�；�的企業(yè)必頂建立起為全體員工共同認(rèn)知和認(rèn)同的愿景和目標(biāo)，共同的愿景和目標(biāo)是對部門和員工的牽引，缺乏共同愿景和目標(biāo)的企業(yè)會導(dǎo)致組織缺乏合力，產(chǎn)生自說自話各行其道。

　　因此，企業(yè)高層的責(zé)任首先是建立起企業(yè)的原景和戰(zhàn)略，決不能做到哪兒說到哪兒，否則企業(yè)會陷入無休止的事務(wù)堆中而員工不知最終要達(dá)成何種目標(biāo)。當(dāng)然，有些企業(yè)有所謂的愿景和戰(zhàn)略，但大多是停留在報告中，沒有真正得到員工的認(rèn)知和認(rèn)同。

　　二是部門職責(zé)不清、部門間相互關(guān)系不清。從組織建設(shè)的角度看，建立一個部門，首先要明確該部門的職貴，所謂職責(zé)就是該部門的功能和應(yīng)該做什么，事實上，在我接觸的大多數(shù)民營企業(yè)中，這個問題大都是“大概清楚”，缺乏這一組織管理的最基礎(chǔ)的東西，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題也就十分自然。其次是雖然部門職責(zé)清楚但相互間的職責(zé)關(guān)系不清，這是第二個層面的問題。例如應(yīng)收賬款問題。銷售部門與財務(wù)部門分別承擔(dān)什么責(zé)任是經(jīng)常令人糾纏不清的問題，銷售部門追求銷售最大化，財務(wù)部門追求收款最大化，兩間之間的工作目標(biāo)不同導(dǎo)致相互間的矛盾是常有的事。

　　三是公司缺乏良好的企業(yè)文化．員工缺乏良好的職業(yè)素養(yǎng)。事實上制度管理無法做到真正的“無死角管理”，在實際酌操作過程中，人為的因素總是穿插其中，事情是靠人做出來的，人也不是機(jī)器，不像機(jī)么死板。因此，在解決問題的過程中，如果出現(xiàn)一時的局部范圍的職責(zé)不清的情況，相互間的補(bǔ)位和支持顯得十分重要，而這必須依靠良好的企業(yè)文化和良好的員工的職業(yè)素養(yǎng)加以彌補(bǔ)。

　　如何解決這些問題?筆者認(rèn)為應(yīng)從以下三個方面予以考慮：

　　一、做好明確職責(zé)這一基本層，從制度管理層面打下基礎(chǔ)。

　　前幾年許多企業(yè)興起了為崗位撰寫“職務(wù)說明書”的活動，應(yīng)該是對傳統(tǒng)人為式管理的反思和進(jìn)步。崗位都是職責(zé)和價值的，設(shè)立一個崗位、一個部門，首先必須明確該崗位、該部門的功能相應(yīng)該做什么，而不是以往“大概做什么”和“讓你做什么就做什么”，職責(zé)的不明、不確定會導(dǎo)致任務(wù)分工的不明確和評價的不準(zhǔn)確。

　　我普接觸過一個企業(yè)，許多員工抱怨“該負(fù)的責(zé)不負(fù)，不該負(fù)的責(zé)要負(fù)”，通過診斷，發(fā)現(xiàn)該公司的職責(zé)體系十分混亂，如確保交貨期本是生產(chǎn)部門的職責(zé)，卻要銷售部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致銷售部門每天盯著生產(chǎn)部門，但心有余力不足，最終出現(xiàn)“如期交貨是不正常內(nèi)，不如期交貨是正常的”的狀況。

　　二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去協(xié)調(diào)解決部門間的相互關(guān)系。

　　對于部門間的扯皮現(xiàn)象，傳統(tǒng)管理中總是由上級出面來加以協(xié)調(diào)，這樣做只是取得短期的效果，并會同時帶來“公說公有理、婆說婆有理”的情況出現(xiàn)，每人部門都強(qiáng)調(diào)本部門的重要，強(qiáng)調(diào)自己做得已十分優(yōu)秀，責(zé)任全在其他部門，時間成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是這種解決問題方法的直接后果。

　　根本解決之道是，先根據(jù)項目（事情）梳理項目流程，劃分的流程節(jié)點，根據(jù)項目的流程和節(jié)點明確不同部門、不同部門的人員的職責(zé)，根據(jù)流程的上下工序明確相互間的職責(zé)關(guān)系，上道工序必須服從于下道工序，建立“工序服從”關(guān)系。海爾就成功也實施了“內(nèi)部市場鏈機(jī)制”，按照海爾的做法，上下工序是契約交換關(guān)系，對下道工序而言，前道工序是它的供應(yīng)商，它有權(quán)根據(jù)流程與計劃對前道工序進(jìn)行評價，從而將評價權(quán)從上司變成下道工序，如果前道工序影響工作，則其必須擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。制造業(yè)企業(yè)的常規(guī)流程是：市場（訂單）－設(shè)計確認(rèn)－下單生產(chǎn)一交貨，這一流程是由消售、設(shè)計、生產(chǎn)、物流等部門協(xié)力完成，相互間的職責(zé)和關(guān)系十分清楚。

　　三、培養(yǎng)良好的團(tuán)隊合作精神和企業(yè)文化。

　　制度與文化從來是管理的兩個不可分割的方面，光有制度是無法徹底解決部門間扯皮現(xiàn)象的，尤其是在許多企業(yè)制度、流程不清的狀態(tài)下，文化的管理可以補(bǔ)上這一漏洞。破解部門間扯皮，從企業(yè)文化的角度就能建立團(tuán)隊合作、協(xié)力精神。

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