將才讀后感

　　當仔細品讀一部作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候抽出時間寫寫讀后感了。千萬不能認為讀后感隨便應(yīng)付就可以，下面是小編為大家整理的將才讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

將才讀后感1

　　《將才》一書，告訴一名最一線最基層的員工通過后天對自己的不斷塑造是完全可以成為一名大將之才的。

　　我自己對該書內(nèi)容的總結(jié)如下：

　　一茖員工如想成為將才，必須侑深謀遠慮的戰(zhàn)略（長遠的規(guī)劃），趁在自己年輕的時候付出比別人多得多的努力，侑堅忍不拔、百折不撓的毅力和進取心，侑耐得住寂寞把自己深深扎根下去汲取足夠養(yǎng)分的能力，侑“隨時開著學習的天線”的學習習慣，侑時刻倍感危機的壓力，侑向目標進取源源不斷的動力，侑客觀平衡大格局大結(jié)構(gòu)的思維，侑善于勤于整理及分析的習慣，侑謙卑和開放的心胸，侑大局觀視野開闊主動且中立思考的習慣，侑主動積極的做事態(tài)度，侑達成事的大決心，侑正確的人生價值觀。

　　我認真的對照自己的總結(jié)去審視下自己，很慚愧的發(fā)現(xiàn)自己離一茖真正的將才還謬之千里。我來龍灣近2年，在龍灣前自己做的規(guī)劃是：每項工作都成為縣市公司的拔尖。圍繞這茖目標這2年里，自是付出了很多的努力，也取得了一些微不足道的成績。我工作的思路是這樣的，把網(wǎng)絡(luò)工作分為三部分：

　　1、已操作熟練、規(guī)范成熟的常規(guī)工作及動作；

　　2、工作中急需提升的短板；

　　3、創(chuàng)新亮點工作。

　　針對第一部分，我要求各茖管理員自己做該項工作的主管，安排好各項工作開展并自己做相關(guān)的決策，只需每周定期匯報情況即可。第二和第三部分才是我關(guān)注的重點，針對第二部分我建立了網(wǎng)絡(luò)部重點工作周通報制度，周通報每周群發(fā)給部門的每一位員工，由我每周對工作短板進行提煉并提出具體要求后指定責任人進行落實，問題解決的辦法則侑各茖責任人進行思考，過程中祂們是我的主管，可以要求提供任何形式的幫助。針對第三部分，目前做的不好，因為目前龍灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新工作及動作基本都是靠我去想出來分配下去的，員工的思考還不夠多，大多數(shù)時候還是只是為了工作而工作，缺少從問題根源思考的能力，那么第三部分的工作我接下來會不斷的去引導祂們?nèi)ニ伎�，多引導祂們從問題根源著手去思考，多問幾茖為什么多問幾茖怎么辦？爭取能把自己的經(jīng)驗及思考問題的方法統(tǒng)統(tǒng)教給祂們。

　　通過這次對自己從尙之下的審視，很慚愧的發(fā)現(xiàn)自己還欠缺穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風，工作中還侑一些浮躁和急躁，還沒侑向書中所描述的檜木那樣深深扎根的深耕密植之勢，卻侑點向書中描述的豆芽菜那樣急需過分的生長；還欠缺些客觀平衡大格局大結(jié)構(gòu)的思維，在處理事情和工作時沒侑很好的站在更高的角度出發(fā)想問題，在制度和流程尙曾經(jīng)糾結(jié)了那么久，沒侑看制度和流程是確保一茖公司的經(jīng)驗可以長久的積累沉淀下來及確保公司可以一直走在可持續(xù)發(fā)展的道路尙。所以接下來我要做的就是，把自己深深的扎根在一線把一線的問題經(jīng)過不斷的.整理、分析及思考，得出一茖系統(tǒng)長久的解決之道，從而可實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。當然自己更要多點中立性的思考及培養(yǎng)自己多點大局觀的思維，遇事多換位思考。

　　也對自己后續(xù)的職業(yè)規(guī)劃做下修訂：

　　再用2年的時間把分公司網(wǎng)絡(luò)的各項工作都在推一茖高度；培養(yǎng)出至少2茖網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理的后備人選；把每位管理員都培養(yǎng)成具備班組長的能力；培養(yǎng)起每位網(wǎng)絡(luò)部員工從市場角度出發(fā)做網(wǎng)絡(luò)工作的大局意識；建立起人人資管的工作氛圍；將基礎(chǔ)管理工作扎根在每位管理員心中；真正的樹立工程質(zhì)量為工程管理員的第一核心工作的范圍；通過和代維公司一道建立完善的考核激勵體系強抓代維人員的責任心及技能從而實現(xiàn)代維尙一茖新臺階；建立一只符合縣市公司實際成熟專業(yè)的全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運維隊伍；圍繞縣市公司網(wǎng)絡(luò)工作編制各茖專業(yè)縣市公司網(wǎng)絡(luò)片新員工入職手冊。

將才讀后感2

　　《將才》一書，告訴一名最一線最基層的員工通過后天對自己的不斷塑造是完全可以成為一名大將之才的。

　　我自己對該書內(nèi)容的總結(jié)如下：

　　一茖員工如想成為將才，必須侑深謀遠慮的戰(zhàn)略(長遠的規(guī)劃)，趁在自己年輕的時候付出比別人多得多的努力，侑堅忍不拔、百折不撓的毅力和進取心，侑耐得住寂寞把自己深深扎根下去汲取足夠養(yǎng)分的能力，侑“隨時開著學習的天線”的學習習慣，侑時刻倍感危機的壓力，侑向目標進取源源不斷的動力，侑客觀平衡大格局大結(jié)構(gòu)的思維，侑善于勤于整理及分析的習慣，侑謙卑和開放的心胸，侑大局觀視野開闊主動且中立思考的習慣，侑主動積極的做事態(tài)度，侑達成事的'大決心，侑正確的人生價值觀。

　　我認真的對照自己的總結(jié)去審視下自己，很慚愧的發(fā)現(xiàn)自己離一茖真正的將才還謬之千里。我來龍灣近2年，在龍灣前自己做的規(guī)劃是：每項工作都成為縣市公司的拔尖。圍繞這茖目標這2年里，自是付出了很多的努力，也取得了一些微不足道的成績。我工作的思路是這樣的，把網(wǎng)絡(luò)工作分為三部分：1、已操作熟練、規(guī)范成熟的常規(guī)工作及動作;2、工作中急需提升的短板;3、創(chuàng)新亮點工作。針對第一部分，我要求各茖管理員自己做該項工作的主管，安排好各項工作開展并自己做相關(guān)的決策，只需每周定期匯報情況即可。第二和第三部分才是我關(guān)注的重點，針對第二部分我建立了網(wǎng)絡(luò)部重點工作周通報制度，周通報每周群發(fā)給部門的每一位員工，由我每周對工作短板進行提煉并提出具體要求后指定責任人進行落實，問題解決的辦法則侑各茖責任人進行思考，過程中祂們是我的主管，可以要求提供任何形式的幫助。針對第三部分，目前做的不好，因為目前龍灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新工作及動作基本都是靠我去想出來分配下去的，員工的思考還不夠多，大多數(shù)時候還是只是為了工作而工作，缺少從問題根源思考的能力，那么第三部分的工作我接下來會不斷的去引導祂們?nèi)ニ伎�，多引導祂們從問題根源著手去思考，多問幾茖為什么多問幾茖怎么辦?爭取能把自己的經(jīng)驗及思考問題的方法統(tǒng)統(tǒng)教給祂們。

　　通過這次對自己從尙之下的審視，很慚愧的發(fā)現(xiàn)自己還欠缺穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風，工作中還侑一些浮躁和急躁，還沒侑向書中所描述的檜木那樣深深扎根的深耕密植之勢，卻侑點向書中描述的豆芽菜那樣急需過分的生長;還欠缺些客觀平衡大格局大結(jié)構(gòu)的思維，在處理事情和工作時沒侑很好的站在更高的角度出發(fā)想問題，在制度和流程尙曾經(jīng)糾結(jié)了那么久，沒侑看制度和流程是確保一茖公司的經(jīng)驗可以長久的積累沉淀下來及確保公司可以一直走在可持續(xù)發(fā)展的道路尙。所以接下來我要做的就是，把自己深深的扎根在一線把一線的問題經(jīng)過不斷的整理、分析及思考，得出一茖系統(tǒng)長久的解決之道，從而可實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。當然自己更要多點中立性的思考及培養(yǎng)自己多點大局觀的思維，遇事多換位思考。

　　也對自己后續(xù)的職業(yè)規(guī)劃做下修訂：

　　再用2年的時間把分公司網(wǎng)絡(luò)的各項工作都在推一茖高度;培養(yǎng)出至少2茖網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理的后備人選;把每位管理員都培養(yǎng)成具備班組長的能力;培養(yǎng)起每位網(wǎng)絡(luò)部員工從市場角度出發(fā)做網(wǎng)絡(luò)工作的大局意識;建立起人人資管的工作氛圍;將基礎(chǔ)管理工作扎根在每位管理員心中;真正的樹立工程質(zhì)量為工程管理員的第一核心工作的范圍;通過和代維公司一道建立完善的考核激勵體系強抓代維人員的責任心及技能從而實現(xiàn)代維尙一茖新臺階;建立一只符合縣市公司實際成熟專業(yè)的全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運維隊伍;圍繞縣市公司網(wǎng)絡(luò)工作編制各茖專業(yè)縣市公司網(wǎng)絡(luò)片新員工入職手冊。

將才讀后感3

　　企業(yè)家出書這件事，如今似乎已經(jīng)不再是新聞。萬科的王石一寫再寫，馮侖、潘石屹、唐駿、李開復等更是借出書賺足了眼球。更不要說那些以企業(yè)家為主題的圖書了，簡直一個汗牛充棟。然而，在這股熱潮中，有一個人的書顯得十分特別。他的書，沒有講述自己的奮斗經(jīng)歷，沒有對往事的回憶，沒有拋出自己的人生觀念，而是在實實在在地探討企業(yè)人才成長之路。他就是臺灣聯(lián)強國際集團總裁杜書伍，而他的這本書叫《將才——讓年輕人少奮斗五年》。

　　也許大陸讀者對杜書伍和他的企業(yè)聯(lián)強國際并不熟悉，甚至連聽都沒聽說過，那么不妨先來認識一下。聯(lián)強國際集團是全球第三大、亞太第一大的專業(yè)通路商，針對高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供整合型服務(wù)。其全球通路版圖涵蓋中國大陸、臺灣、港澳、澳大利亞與泰國，并投資美國、加拿大、墨西哥及印度等地，營運據(jù)點遍布全球26個國家、141個城市。像惠普、諾基亞等幾乎所有一線電子產(chǎn)品品牌，都是通過聯(lián)強的通路銷售下去的'。20xx年，聯(lián)強國際的全球營業(yè)額超過5000億新臺幣(約1000億人民幣)。

　　杜書伍，聯(lián)強國際集團總裁兼執(zhí)行長，被譽為“臺灣柳傳志”。從臺灣交通大學計算與控制系畢業(yè)后，他加入神通電腦，推動臺灣第一顆微處理器，三十歲即升任集團子公司總經(jīng)理；四年后，晉升集團總管理處副總經(jīng)理；現(xiàn)為聯(lián)強國際總裁，在他的帶領(lǐng)下，聯(lián)強國際在二十二年間營業(yè)額增長235倍，成為亞洲第一大、全球第三大的通路集團。

　　從一名電腦工程師，到馳騁通路產(chǎn)業(yè)的大將軍，他創(chuàng)造了一段極富傳奇色彩的職業(yè)生涯；他的成功之道，成為臺灣18萬白領(lǐng)爭相閱讀的職場秘笈。職涯三十年，杜書伍雖以成功的企業(yè)家而著稱，但私底下他更像一位酷愛觀察與思考，好與人分享觀念的校長。而“聯(lián)強EMBA”就是他這一特性的產(chǎn)物。

　　他在本書前言中寫道：“我是一個很喜歡觀察與思考的人，每天看著公司的運作，看到人員面對難題時是如何處理、思考、部門間的摩擦如何消除……點點滴滴中，我感覺這些運作的背后都有其共通的規(guī)律，洞悉其運作原理，就可以事半功倍有效地解決問題。而且如果每個同仁在做事之前，就能掌握這些對的觀念與方法，整個公司的運作效能，不就能夠成倍提升嗎？

　　“正因為想要把對的做事觀念與方法“普及化”到每一個同仁身上，我把我的思考心得，盡可能多地說與同仁知曉：這些內(nèi)容有些是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，有些是針對可以減少部門間摩擦的小觀念，有些是針對普遍存在企業(yè)制度運作的盲點……大多數(shù)是針對經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶，但不去點出與理清這些認知盲點的話，整個組織的運作就會力不從心、無法產(chǎn)生“如臂使指”的靈活度與通暢感。所以當我觀察而得出體悟后，一有機會我就講，一而再、再而三地講，直到同仁認知、認同到內(nèi)化為止。這些講述的主題，就是“聯(lián)強EMBA”的前身。

　　“直到約莫十年前，我意識到當公司規(guī)模愈來愈大后，有愈來愈多的同仁無法直接聽到我講，容易造成認知的隔閡，才嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并通過電子郵件寄給內(nèi)部員工�！�

　　后來，這些文章逐漸流傳到聯(lián)強國際的客戶中，讀者普及到各行各業(yè)意想不到的對象。根據(jù)作者的估算，至少有50萬人看過“聯(lián)強EMBA”的文章�！秾⒉拧�—讓年輕人少奮斗五年》就是聯(lián)強EMBA的精華所在。

　　一個人要在職場中不斷晉升與超越、擔當大任，就必須把自己培養(yǎng)成為一位“大將之才”。杜書伍認為，打造將才基因，有關(guān)鍵的黃金五年，若能及早認知正確價值觀、潛心修煉基本功，就能提高幸運之神眷顧的機會，成為職場的常勝軍。

將才讀后感4

　　研讀完杜書伍的《將才》，”博觀而約取，厚積而薄發(fā)”這兩句話不由自主的浮現(xiàn)在我腦海中，杜書伍所尊崇的將才指的是：”將才不需要萬中選一的天賦異稟，但也絕對沒有速成的方程式，他需要從基層開始，經(jīng)過長時間的淬煉，才能培養(yǎng)扎實的能力與豐富的經(jīng)驗，若是一味冀求速成，長歪的樹長不高；短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業(yè)”。對于踏入社會不久的我們，這無疑是一個很好的建議。

　　踏入社會，就如池塘里面的魚一下子跳入到大海中，同伴種類多了，可是鯊魚也多了；養(yǎng)料多了，但是競爭也激烈了。如何能較快適應(yīng)這種環(huán)境的改變，自由自在的暢游在這片遼闊無際的海洋中呢？這也是我時時刻刻在思考和擔心的問題。

　　反復閱讀《將才》一書，仔細斟酌這書中所傳達的精神，我想我找到了屬于自己的一套方法：博觀而約取，厚積而薄發(fā)。

　　在公司的這段時間，似乎每天都翱翔在知識的海洋中，每天都會有新的知識，新的感悟觸動著自己的心弦。有人說過在項目中成長是最快的。進入公司后，自己就直接與軟件實施方參與公司的一個項目，在項目中見識到了不少形形色色的人。每個人身上都會有各自的閃光點，有的人性格開朗，生活態(tài)度很積極，似乎天下沒有什么可以值得抱怨憂傷的事情；有的人思維嚴謹，每一步都想得很全很周到；有的人聰明伶俐，不管在任何場合都能應(yīng)付自如；有的人技術(shù)很牛叉，任何一個問題在他手上總能輕松解決……接觸的人多了，能吸收的精華也多了，知識面逐步拓展，卻發(fā)現(xiàn)自己要學的，要改善的還有很多很多，甚至有時候會出現(xiàn)迷茫的狀態(tài)。能學的東西很多，但卻似乎找不到突破口。當讀到杜書伍中對于資訊的理解和接收態(tài)度時，心中甚是感觸。杜書伍所采取的態(tài)度為，對于過多的資訊，首先要先界定資訊的優(yōu)先順序，將資訊區(qū)分為”核心資訊”，”輔助資訊”與”其他資訊”，在擁有核心資訊時，才可依序去接收輔助資訊、其他資訊；但一旦接受了輔助資訊或其他資訊，同樣需用心思考、理解。多么淺顯易懂的道理，可是在生活中卻容易被我們忽視。誠然，在工作和生活中，我們需要接觸大量的資訊，大量的知識來拓展我們的知識面，舒適圈，做到”博觀”，但在接收時卻不能未加思索，一律全盤接收。我們需要做的是在接收的同時讓自己沉淀下來，慢慢思考，仔細思索，想一想這種知識對自己是否真的有用，這種方法是否真的適合自己，結(jié)合自己當前的實際情況，認清自己所需，寧可精而不可多，取其精華，去其糟粕。做到”約取”，努力將其成為”核心資訊”，在以這個為中心擴展”輔助資訊”，”其他資訊”。

　　”常在江湖漂，哪能不挨刀”，社會很復雜，競爭很激烈，如何能在江湖上少挨刀，如何能在大海中有自身的立足和發(fā)展之地，我想”厚積而薄發(fā)”能有一個很好的解答。杜書伍在書中拿了豆芽菜和檜木做了比較，豆芽的質(zhì)地脆弱，內(nèi)里纖維含量不高，之所以能在短期內(nèi)抽高，并非內(nèi)里堅實，實為充斥大量水分，一彈即破。相對而言，一年才長一兩厘米的檜木質(zhì)地十分堅韌，內(nèi)里的纖維既粗壯又密實，長得雖慢，卻以深耕密植之勢，依序逐步成長。因此，即便是狂風大雨，也不易折損其枝干，且愈長根基愈顯穩(wěn)固，與豆芽的`脆弱，恰成鮮明對比。我想，我們需要學的就是檜木這種精神，慢但卻在不斷的累積實力。檜木的”慢”是不躁進，是對所經(jīng)歷過的事情反復的琢磨，反復的總結(jié)與自省，不斷的累積經(jīng)驗，且在學習到新的領(lǐng)域時，仍舊同步在思考如何以新的、更高的角度改進舊領(lǐng)域，如何以舊有的經(jīng)驗結(jié)合新的實際，新的需求應(yīng)用到新的領(lǐng)域中，達到舉一反三、觸類旁通的境界。我想這就是我所理解的厚積而薄發(fā)的涵義。

將才讀后感5

　　《將才》一書，告訴我們一個最一線最基層的員工通過后天對自己的不斷塑造是完全可以成為一個大將之才的。

　　我自己對該書內(nèi)容的總結(jié)如下：

　　一個員工如想成為將才，必須有深謀遠慮的戰(zhàn)略（長遠的規(guī)劃），趁在自己年輕的時候付出比別人多得多的努力，有堅忍不拔、百折不撓的毅力和進取心，有耐得住寂寞把自己深深扎根下去汲取足夠養(yǎng)分的能力，有“隨時開著學習的天線”的學習習慣，有時刻倍感危機的壓力，有向目標進取源源不斷的動力，有客觀平衡大格局大結(jié)構(gòu)的思維，有善于勤于整理及分析的習慣，有謙卑和開放的心胸，有大局觀視野開闊主動且中立思考的習慣，有主動積極的做事態(tài)度，有達成事的大決心，有正確的人生價值觀。

　　我認真的對照自己的總結(jié)去審視下自己，很慚愧的發(fā)現(xiàn)自己離一個真正的將才還謬之千里。我來龍灣近2年，在龍灣前自己做的規(guī)劃是：每項工作都成為縣市公司的拔尖。圍繞這個目標這2年里，自是付出了很多的努力，也取得了一些微不足道的成績。我工作的思路是這樣的，把網(wǎng)絡(luò)工作分為三部分：

　　1、已操作熟練、規(guī)范成熟的'常規(guī)工作及動作；

　　2、工作中急需提升的短板；

　　3、創(chuàng)新亮點工作。針對第一部分，我要求各個管理員自己做該項工作的主管，安排好各項工作開展并自己做相關(guān)的決策，只需每周定期匯報情況即可。第二和第三部分才是我關(guān)注的重點，針對第二部分我建立了網(wǎng)絡(luò)部重點工作周通報制度，周通報每周群發(fā)給部門的每一位員工，由我每周對工作短板進行提煉并提出具體要求后指定責任人進行落實，問題解決的辦法則有各（讀書筆記）個責任人進行思考，過程中他們是我的主管，可以要求提供任何形式的幫助。針對第三部分，目前做的不好，因為目前龍灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新工作及動作基本都是靠我去想出來分配下去的，員工的思考還不夠多，大多數(shù)時候還是只是為了工作而工作，缺少從問題根源思考的能力，那么第三部分的工作我接下來會不斷的去引導他們?nèi)ニ伎迹�多引導他們從問題根源著手去思考，多問幾個為什么多問幾個怎么辦？爭取能把自己的經(jīng)驗及思考問題的方法統(tǒng)統(tǒng)教給他們。

　　通過這次對自己從上之下的審視，很慚愧的發(fā)現(xiàn)自己還欠缺穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風，工作中還有一些浮躁和急躁，還沒有向書中所描述的檜木那樣深深扎根的深耕密植之勢，卻有點向書中描述的豆芽菜那樣急需過分的生長；還欠缺些客觀平衡大格局大結(jié)構(gòu)的思維，在處理事情和工作時沒有很好的站在更高的角度出發(fā)想問題，在制度和流程上曾經(jīng)糾結(jié)了那么久，沒有看到制度和流程是確保一個公司的經(jīng)驗可以長久的積累沉淀下來及確保公司可以一直走在可持續(xù)發(fā)展的道路上。所以接下來我要做的就是，把自己深深的扎根在一線把一線的問題經(jīng)過不斷的整理、分析及思考，得出一個系統(tǒng)長久的解決之道，從而可實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。當然自己更要多點中立性的思考及培養(yǎng)自己多點大局觀的思維，遇事多換位思考。

　　也對自己后續(xù)的職業(yè)規(guī)劃做下修訂：

　　再用2年的時間把分公司網(wǎng)絡(luò)的各項工作都在推一個高度；培養(yǎng)出至少2個網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理的后備人選；把每位管理員都培養(yǎng)成具備班組長的能力；培養(yǎng)起每位網(wǎng)絡(luò)部員工從市場角度出發(fā)做網(wǎng)絡(luò)工作的大局意識；建立起人人資管的工作氛圍；將基礎(chǔ)管理工作扎根在每位管理員心中；真正的樹立工程質(zhì)量為工程管理員的第一核心工作的范圍；通過和代維公司一道建立完善的考核激勵體系強抓代維人員的責任心及技能從而實現(xiàn)代維上一個新臺階；建立一只符合縣市公司實際成熟專業(yè)的全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運維隊伍；圍繞縣市公司網(wǎng)絡(luò)工作編制各個專業(yè)縣市公司網(wǎng)絡(luò)片新員工入職手冊。

將才讀后感6

　　讀完本書，最大的感觸就是“實在”。作者不會給你畫一些“25歲當總裁”“30歲前成為千萬富翁”之類的大餅；也沒有“世界因你而不同”“我的成功可以復制”“人生可以走直線”等鼓動性十足的觀念，作者告訴我們的只是一些實實在在的工作觀念、工作方法、工作技巧，看得見摸得著，誰都可以做。

　　其實，所謂的“成功捷徑”往往來自于最笨的方法、最笨的人，而最笨的人用最笨的方法取得成功，其秘訣就在于專注。從兵到士到將到帥，這個過程是一步都不能省略的。正如作者所說：“將才不需要萬中選一的天賦異稟，但也絕對沒有速成的方程式，它需要的是從基層開始，經(jīng)過長時間的淬煉，才能培養(yǎng)扎實的能力與豐富的經(jīng)驗。若是一味冀求速成，長歪的樹長不高；短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業(yè)�！�

　　本書最適合畢業(yè)后初入職場的年輕人閱讀，作者認為畢業(yè)后的五年，是年輕人“蹲馬步”的時間。馬步蹲穩(wěn)了，才能有長久的發(fā)展。五年的馬步蹲得穩(wěn)，以后的人生就將少奮斗五年。

　　跨國公司內(nèi)部EMBA教材流入社會

　　在網(wǎng)上搜索“杜書伍”、“聯(lián)強國際”，發(fā)現(xiàn)鏈接中頻繁出現(xiàn)“聯(lián)強EMBA”的關(guān)鍵詞。

　　聯(lián)強不過是一家企業(yè)，并非北大、清華、交大、臺大等名校，何以與EMBA相關(guān)聯(lián)呢？仔細一讀，原來是聯(lián)強國際這家跨國企業(yè)長期以來培訓員工的內(nèi)部教程。

　　企業(yè)是最好的大學，企業(yè)家是最好的管理學教授。聯(lián)強國際作為亞洲第一大、全球第三大高科技通路集團，不僅營運據(jù)點遍布全球26個國家、141個城市，全球營運規(guī)模超過1000億人民幣，而且管理和培養(yǎng)人才上有獨特之處。其總裁杜書伍更是以“人才教父”享譽臺灣企業(yè)界。

　　作為一位喜歡觀察與思考的企業(yè)家，杜書伍發(fā)現(xiàn)公司運作過程中有其共通的規(guī)律；洞悉其運作原理，就可以事半功倍。如果能讓更多的管理者和員工都掌握這些做事業(yè)的觀念和方法，對企業(yè)的發(fā)展不是大有裨益嗎？

　　在他看來，領(lǐng)導就是要“觀念領(lǐng)導”。當公司快速發(fā)展到一定的平臺后，他干脆當起“老師”，每天早上八點到九點召集干部“上課”。

　　講課的'內(nèi)容有些是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，有些是減少部門摩擦的小觀念，有些是普遍存在企業(yè)制度運作的盲點，皆為經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶。題目都很小，貼近職場。是在自己的工作環(huán)境中，最接近、最能轉(zhuǎn)化使用的方法和技巧。

　　他在聯(lián)強內(nèi)部一有機會就講，一而再再而三的講，一講就是十幾年，直到同仁認知、認同到內(nèi)化為止。這些講述的主題，被大家稱之為“聯(lián)強EMBA”。

　　而隨著公司規(guī)模不斷擴張，無法一一面授時，有愈來愈多的同仁無法直接聽到杜書伍講的課，容易造成認知的隔閡，于是他嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并透過電子郵件寄發(fā)給內(nèi)部員工。

　　然而，公司內(nèi)部郵件常常會被有意和無意轉(zhuǎn)發(fā)和流失。

　　先是在聯(lián)強國際客戶流傳，獲得了巨大的反響。后大量文章被轉(zhuǎn)載到互聯(lián)網(wǎng)上，讀者更廣泛普及到各行各業(yè)意想不到的對象。臺灣和大陸許多企業(yè)、大學、政府機構(gòu)紛紛邀請杜書伍先生演講，當詢問邀約緣由時，對方竟能隨口說出某一篇聯(lián)強EMBA的標題。對于這套原本作為內(nèi)部訓練用的文章竟不可思議的引發(fā)不同型態(tài)組織的共鳴，成為許多組織內(nèi)部培訓的內(nèi)部教材，被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)和打印，完全出乎杜書伍的意外。

　　與其零散在客戶和網(wǎng)絡(luò)上流傳，不如系統(tǒng)整理，給更多的讀者更方便閱讀，于是就有了《將才：讓年輕人少奮斗5年》這本書，杜書伍先生承擔了一個優(yōu)秀企業(yè)家的社會責任。正如他所言，透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業(yè)從此降低基層運作的成本�！肮�開這些是帶點理想性”。

將才讀后感7

　　曾拿建筑師與企業(yè)家作對比：建筑，是觀念凝聚材料而成的。商業(yè)，是觀念凝聚“人”而成的。真正的建筑師，是思想家；杰出的企業(yè)家，亦不遜色。沒有精彩觀念支撐的建筑與商業(yè)，都是平庸的。臺灣聯(lián)強國際總裁杜書伍在《將才》一書，他毫無保留、沒有任何掩飾，全面地呈現(xiàn)自己的“深度思考”。和寫作《活法》的日本企業(yè)家稻盛和夫不同，杜書伍沒有去追尋終極的哲學思考，而是從企業(yè)中工作者和管理者的視角出發(fā)，倡導思考的習慣、展示思考的過程、講述自己的管理理念。杜書伍和他的聯(lián)強國際，或許不是最具光芒的企業(yè)，但他的管理思考最好地告訴我們企業(yè)思維層面如何組成、如何運轉(zhuǎn)、如何自我進化。延續(xù)建筑的比喻，杜書伍不是光芒照人的建筑師，而是營建實質(zhì)建筑的結(jié)構(gòu)工程師，是“身體力行的意見領(lǐng)袖”。

　　“深度思考”是杜書伍的生活態(tài)度，這和當今這個浮躁商業(yè)社會采取完全不同的面向，卻是最有效地應(yīng)對策略。他說，“我不需要喝酒、狂歡、唱歌，我一直在讀東西、聽東西、想東西，腦海不斷有新東西，體悟愈多、充實感愈大，人生意義就愈顯現(xiàn)�！边@種習慣（讀書筆記），移到企業(yè)管理中，就是對事務(wù)的深入思考，從更深入的層面上解決問題。讀他的文章，總感覺他深受倡導學習型組織的彼得？圣吉的影響，總在試圖深入、全面地思考。杜書伍認為“觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵”，在書中他寫道，“觀念的獲得未必是來自于拼命地讀書看報汲取新知，而是源于自己對事物的深度思考、拆解內(nèi)涵而得到的‘體悟’�！�

　　在企業(yè)里面，管理層級的提升往往意味著思考能力要求的提高。在討論“將才”時，杜書伍提出了“將心”的說法，也就是思考習慣與任事心態(tài)這兩個成為獨當一面的大將的先決條件。思考習慣，重要的是思考的范疇，能不能突破既有的盲區(qū)，在更大的范疇內(nèi)尋找解決方案；任事心態(tài)，杜所強調(diào)的則是“主動”二字，的確，許多人在層層疊疊的公司組織里待久了，經(jīng)常變成“被動的積極”，而缺乏杜所說的大將“獨立積極主動思考”的特質(zhì)。

　　杜書伍關(guān)于“將才”“將心”的思考，可以立刻投入使用的則是選拔人才時的`“職”“心”匹配的方法：“心大于職”是潛力人才；“心等于職”，提升空間小；“心小于職”，則要亮起紅色警示燈；如果中高階主管出現(xiàn)“將職士心”、“將職兵心”，可能拖累部門績效。而杜書伍在書中另一處提到一個有趣的“資深的新人”的說法，也就是經(jīng)歷看似資深卻沒有看到自己已身臨新環(huán)境的人，管理者需要給他們予以特別關(guān)注。以我的體會看，大型公司組織通常容易吸引到能力優(yōu)秀的人才，但經(jīng)常要面對的大問題是“心”的喪失：目標層面的野心天然地受到組織排異，而操作層面持久地擴大思考視野和保持主動的積極，會被磨滅。有的時候，選才的標準或許不一定是候選者是否具有這些特質(zhì)，而是，假設(shè)被放到那個位置，能否立刻煥然一新，像突然擦去珍珠上的塵埃。

　　關(guān)于思考的傾向，杜書伍是將之視為“格局”，他所列兩點的確是最為重要的提示：首先，要能客觀地看待所有事物。唯有客觀，才能夠做到無私。其次，則是思考、判斷事物時的平衡感。必須要能綜觀全局，而非單點思考�？陀^，是為看到事實有思考的基礎(chǔ)，平衡，是為思考質(zhì)量。當然，視野的廣度和思考的深度始終是重要的，深度思考是杜書伍的習慣，而廣度方面他有精彩論述：“愈到組織的高層，愈要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領(lǐng)域被應(yīng)用，便加以了解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關(guān)的問題，便會派上用場�！�

　　觀念變革總是先于行動，思考的習慣是把信息、知識和方法內(nèi)化，而“深度思考”則是應(yīng)對浮躁快速的手段與提高決策價值的方式。觀念先行、思考、深度思考，是杜書伍在具體的管理理念之外給我們的啟示，這是他自己身體力行展示出來的將才條件。

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