卓越管理者要怎樣煉成

　　卓越管理者要怎樣煉成
　　
　　摘要：本文通過(guò)對(duì)中物院研究所和院機(jī)關(guān)兩級(jí)機(jī)關(guān)在職管理人員的分析，揭示管理人員面臨職業(yè)發(fā)展瓶頸。并從原因分析入手，提出制度體系改進(jìn)、正常退出機(jī)制、管理文化等暢通管理人員職業(yè)發(fā)展通道，搭建職業(yè)發(fā)展平臺(tái)的建議和對(duì)策。
　　
　　關(guān)鍵詞：管理人員  發(fā)展瓶頸  對(duì)策
　　
　　管理人員是組織中的重要資源，是組織中成本昂貴的資源�？蒲性核�管理人員隊(duì)伍與科技人才隊(duì)伍和技能人才隊(duì)伍相比，管理人員隊(duì)伍掌控著關(guān)鍵性資源和信息，擁有調(diào)配資源的權(quán)力，承擔(dān)著管理和激發(fā)其他兩支隊(duì)伍的責(zé)任。院的管理效率很大程度依賴院、所機(jī)關(guān)整體功能的協(xié)調(diào)運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。
　　
　　院所管理人員職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
　　
　�。ㄒ唬┞殬I(yè)發(fā)展通道狀況
　　
　　1.專業(yè)技術(shù)職稱通道。專業(yè)技術(shù)職稱，即一種學(xué)術(shù)技術(shù)稱號(hào)，它表明專業(yè)技術(shù)人員所具備的擔(dān)任某一技術(shù)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)水平和履行相應(yīng)職責(zé)的能力。我院現(xiàn)有科研、工程、衛(wèi)生、教師、經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、翻譯、圖書(shū)資料、檔案、出版、政工、工藝美術(shù)等13個(gè)職務(wù)系列。院所機(jī)關(guān)管理人員大部分進(jìn)入“研究”和“工程”系列，按初級(jí)、中級(jí)、副高級(jí)和正高級(jí)階梯晉升；管理人員小部分進(jìn)入會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)和政工系列等俗稱的小系列，按初級(jí)、中級(jí)、副高級(jí)階梯晉升。
　　
　　2.領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道。領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道是按組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)需要設(shè)置的具有管理才能的人員進(jìn)入的通道。并按照規(guī)定的任職條件和程序，通過(guò)選舉和選拔方式讓有組織和管理能力的科研技術(shù)人員或管理人員擔(dān)任科研、技術(shù)、黨務(wù)、行政和群團(tuán)組織和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)一般對(duì)應(yīng)的級(jí)別為：副科級(jí)、正科級(jí)、副處級(jí)、正處級(jí)、副局級(jí)、正局級(jí)。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)構(gòu)成的通道寬窄取決于管理的幅度、職責(zé)的重要性程度和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的多少，職務(wù)每一個(gè)層級(jí)均有嚴(yán)格的職數(shù)限制，其通道呈金字塔狀，頂點(diǎn)職位數(shù)極少。
　　
　　目前我院領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道的現(xiàn)狀是，任職年齡到限退出，職數(shù)有了空缺，才能補(bǔ)充新人，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道總量有限。
　　
　　我院管理人員職業(yè)發(fā)展通道與國(guó)家公務(wù)員職業(yè)發(fā)展通道相比，多一條容量較大的專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道。但它的總量還是有限的。由于兩個(gè)通道的職務(wù)與基本工資、津貼、住房、各種福利待遇掛鉤，是一種重要的激勵(lì)方式。所以大部分管理人員，把晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)作為體現(xiàn)自身知識(shí)、能力、水平的主要職業(yè)發(fā)展通道。
　　
　　職業(yè)發(fā)展通道的瓶頸
　　
　　從領(lǐng)導(dǎo)干部年齡結(jié)構(gòu)和任職年限數(shù)據(jù)可以看到：新一代科研、技術(shù)、行政、黨群兩級(jí)干部任職年齡整體年輕化。這意味著領(lǐng)導(dǎo)干部任職時(shí)越年輕，其在領(lǐng)導(dǎo)崗位任職的時(shí)間就越長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)供給量就越小，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)干部年輕化的難度就越會(huì)呈增大趨勢(shì)。由于領(lǐng)導(dǎo)干部真正“到齡退”、“受處分退”、“不勝任退”、“個(gè)人原因辭職退”的數(shù)量極小，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)供給的有限性，使職務(wù)通道幾乎沒(méi)有空間，未來(lái)新人任職面臨入口難。
　　
　　從專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)可以看到：一方面是一般管理人員評(píng)聘高級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人數(shù)比例小、通道窄，“能上”的機(jī)會(huì)少；一方面是為數(shù)不少的班子成員、中層干部已擁有高級(jí)職務(wù)，甚至是研究員職務(wù)。專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道的高端容量越來(lái)越有限，“能上”的空間小，未來(lái)專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評(píng)聘在高端也面臨入口難。
　　
　　因此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的出口不暢已成為制約機(jī)關(guān)管理干部隊(duì)伍活力和未來(lái)管理人才成長(zhǎng)的因素�！俺隹凇辈粫惩�無(wú)異于堵死了“入口”.沒(méi)有正常的退出機(jī)制，管理干部“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”已成為制約干部工作發(fā)展和院未來(lái)機(jī)關(guān)管理人員職業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。
　　
　　產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展瓶頸的因素分析
　　
　�。ㄒ唬┪幕�因素
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)干部“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”,不能正常退出的因素是多方面的，有思想觀念的、有個(gè)人素質(zhì)的、有制度不健全等原因，還有中國(guó)傳統(tǒng)文化中“官本位”思想的影響。
　　
　　長(zhǎng)期以來(lái)在認(rèn)識(shí)上，一個(gè)干部的“下”往往意味著出了問(wèn)題，犯了錯(cuò)誤，這對(duì)干部的心理無(wú)疑造成巨大壓力，還會(huì)影響到干部的家人、親屬，因此，僅僅考慮到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)干部也不愿意退出。因而“下”既不為領(lǐng)導(dǎo)干部所接受，也不為組織人事部門所采納，致使干部能“上”不能“下”的問(wèn)題愈來(lái)愈難以解決。
　　
　　由于沒(méi)有更好的制度來(lái)替代它，因此，進(jìn)入職務(wù)通道的人只“上”不“下”,未進(jìn)入職務(wù)通道的人常常自覺(jué)不自覺(jué)地向往擁有或追求職務(wù)。甚至有人將是否擁有一定的官銜作為衡量自己事業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。這些原因，自然成為“官貴民賤”、“上榮下辱”的思想障礙，成為難以“下”、難以退出文化制約因素。
　　
　�。ǘ�）制度因素
　　
　　1.深化干部制度改革的制度建設(shè)不配套。目前，院內(nèi)已初步實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)干部退休、辭職等制度還存在明顯的弊端。主要是其涵蓋范圍有限。干部只能到退休年齡或個(gè)人出現(xiàn)違法違紀(jì)問(wèn)題時(shí)才離開(kāi)現(xiàn)職，這種有限性不能區(qū)別和分辨所有有無(wú)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)好壞、是否有作為的干部，難以督促干部努力工作。同時(shí)這種制度在操作上也面臨很大阻力。上述因素決定了現(xiàn)有的干部退出制度是不完備的。
　　
　　近年來(lái)，院和院屬單位積極嘗試了通過(guò)任職聘期滿考核退出，部分職務(wù)干部全體起立、通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗等退出方式。但是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部任職年輕化、職業(yè)“終身制”的趨勢(shì)，面對(duì)一批任職時(shí)間長(zhǎng)且年年考核為合格、稱職的領(lǐng)導(dǎo)干部，如何“出”?還沒(méi)有相應(yīng)的配套措施和辦法。
　　
　　2.專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)置本身存在局限�，F(xiàn)執(zhí)行的國(guó)家專業(yè)技術(shù)職務(wù)從初級(jí)到正高，按正常晉升的資格年限，一般人員15年后就可具備評(píng)聘正高資格條件，即：大學(xué)畢業(yè)生40歲左右就能評(píng)聘獲得正高職務(wù)，從而專業(yè)技術(shù)職務(wù)走到頂端，這樣的設(shè)置與評(píng)聘方式有背于人才成長(zhǎng)規(guī)律，難以為人才的成長(zhǎng)、發(fā)展起到長(zhǎng)效的、持久的、不斷的激勵(lì)作用。
　　
　　專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘結(jié)果局限：從前面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示可以看到，班子成員、中層干部、一般管理人員評(píng)聘高級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的數(shù)量成反比，一般管理人員的通道窄；班子成員、中層干部研究員職務(wù)通道寬�，F(xiàn)實(shí)中往往結(jié)果就是導(dǎo)向，這樣的結(jié)果不免使人又從內(nèi)心追逐或向往擁有一官半職，這又成為難以調(diào)動(dòng)部分一般管理人員積極性的因素。
　　
　　（三）心理因素
　　
　　受長(zhǎng)期形成的態(tài)度、價(jià)值觀念以及習(xí)慣行為模式影響，認(rèn)為職務(wù)晉升是一種榮譽(yù)，是組織對(duì)自己能力、水平的認(rèn)可，“下”是一種恥辱，丟面子，是對(duì)犯錯(cuò)誤的懲罰；或認(rèn)為“下”是 “沒(méi)本事”,因此，“樂(lè)上恐下”,心理上難以承受正常的“退出”.
　　
　　一些“理工科”背景領(lǐng)導(dǎo)干部從科研、工程研究崗位轉(zhuǎn)到機(jī)關(guān)從事科研技術(shù)管理，或從事行政、黨務(wù)和群團(tuán)管理工作。他們?cè)诜�從組織的安排與選擇的同時(shí)，即基本“放棄”了所學(xué)專業(yè)，“犧牲”了熟悉的研究工作，無(wú)怨地向不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整位置，轉(zhuǎn)換角色。這樣的“放棄”與“犧牲”的選擇結(jié)果，難免會(huì)使他們有一些顧慮與擔(dān)心，一旦組織需要他們從機(jī)關(guān)管理職位讓賢退位時(shí)，原來(lái)的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不在，自身發(fā)展的價(jià)值如何體現(xiàn)？這也成為自身“退出”后能再“干什么”的心理負(fù)擔(dān)。
　　
　�。ㄋ模┢渌�因素
　　
　　1.領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出的環(huán)境形成較難。領(lǐng)導(dǎo)干部退出機(jī)制是指領(lǐng)導(dǎo)干部退出領(lǐng)導(dǎo)職位的一種干部制度，是指所有退出領(lǐng)導(dǎo)職位的符合政策法規(guī)的方法、渠道、形式，包括干部退休、任職年齡（年限）到期、調(diào)整不稱職干部、機(jī)構(gòu)整合、落選落聘、任期屆滿、辭職等所有的領(lǐng)導(dǎo)干部能下、能出機(jī)制。由于領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出機(jī)制的對(duì)象包含一批考核稱職、勝任工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，其政策性強(qiáng)，影響面廣，事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部切身利益。
　　
　　2.領(lǐng)導(dǎo)干部退出后安排較難。目前，干部退出后出路較少，有的改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，受到職數(shù)的限制；有的因設(shè)崗因素制約，不好安排工作崗位；有的從領(lǐng)導(dǎo)崗位退出后，難以回到原技術(shù)研究崗位，改行從事其他工作，組織難安排單位難接收，資源閑置。
　　
　　3.領(lǐng)導(dǎo)干部退出后管理較難。如果隨著干部能上能下力度的加大，退出的干部數(shù)量將越來(lái)越多，對(duì)這部分人員的管理，又將成為干部工作的一個(gè)難點(diǎn)。
　　
　　4.領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出后保障較難。一定的職位意味著享受相應(yīng)的工資、崗貼、住房、通訊、醫(yī)療保健等待遇。退出則意味著失去這些利益，這也是眾多領(lǐng)導(dǎo)干部不愿退出的一個(gè)重要原因。
　　
　　疏通管理人員職業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的建議和對(duì)策
　　
　　關(guān)注管理人員的成長(zhǎng)，一定層面上就是關(guān)注中物院的未來(lái)。針對(duì)管理人員職業(yè)成長(zhǎng)瓶頸問(wèn)題，我們認(rèn)為可以從轉(zhuǎn)變觀念、制度體系改進(jìn)、探索正常退出機(jī)制、營(yíng)造良好的管理文化等方面拓展思路，為管理人員暢通職業(yè)發(fā)展通道，指引職業(yè)發(fā)展方向，搭建職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。
　　
　�。ㄒ唬┨岣哒J(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念
　　
　　“以人為本”.每個(gè)用人的人都把管理人員當(dāng)成重要的人力資源來(lái)考慮。尊重他們的需求、興趣以及思想境界等方面的差別，不采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求所有人。讓制度體系為每個(gè)人提供盡可能多的選擇空間，讓公平與效率有機(jī)統(tǒng)一。
　　
　�。ǘ�）構(gòu)建管理職業(yè)制度設(shè)計(jì)體系
　　
　　1
　　
　　（三）探索建立領(lǐng)導(dǎo)干部正常的退出機(jī)制
　　
　　建立領(lǐng)導(dǎo)干部有序的退出機(jī)制，是要形成正常的干部更新機(jī)制。只有形成能上能下有進(jìn)有退的良性循環(huán)，才能使領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍充滿生機(jī)和活力，才能使領(lǐng)導(dǎo)干部的“蓄水池”發(fā)揮應(yīng)有的功能。要從根本上建立干部正常退出機(jī)制，暢通制約干部工作發(fā)展和未來(lái)管理人員職業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，關(guān)鍵還是靠健全的制度來(lái)作保證，把改革的著力點(diǎn)轉(zhuǎn)向勝任現(xiàn)職即“稱職”的干部如何通過(guò)制度化的形式“退出”的問(wèn)題上。單純依靠調(diào)整“到齡退”“不勝任現(xiàn)職”干部并不能從根本上疏通有限的職務(wù)通道，無(wú)法建立起干部上下有據(jù)、進(jìn)出有序的正常退出機(jī)制。從院的實(shí)際情況看，可探討以下制度建設(shè)。
　　
　�。ㄋ模┙�立合理有序的流動(dòng)制度
　　
　　有人曾通過(guò)大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)做出一條科研組織壽命曲線，曲線表明：在一起工作的科研人員，從一年到五年這個(gè)期間里，信息溝通水平高，獲得成果最多。而在不到一年半或超過(guò)五年的時(shí)間段，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。因此，組織的最佳年齡區(qū)間是1.5—5年。機(jī)關(guān)管理與科研組織有類似之處。在最佳年齡區(qū)間一般不宜流動(dòng)，超出最佳年齡區(qū)間進(jìn)行合理有序流動(dòng)，便于組織進(jìn)入下一個(gè)活躍期。
　　
　　院所機(jī)關(guān)部分管理人員可以定期流動(dòng)。流動(dòng)方式主要有橫向流動(dòng)和縱向流動(dòng)。橫向流動(dòng)是各層面管理人員在單位間、機(jī)關(guān)間、部門間、處室間的工作輪換�？v向流動(dòng)是各層面管理人員通過(guò)職務(wù)升降而進(jìn)行的流動(dòng)。
　　
　　中層干部的橫向交流可通過(guò)有意識(shí)的職位輪換，即機(jī)關(guān)之間交流，機(jī)關(guān)內(nèi)部交流，院、所間下派或上掛任職的方式，來(lái)鍛煉和增強(qiáng)干部的綜合管理能力。實(shí)際操作中可以按黨群管理、行政管理、科研管理三個(gè)培養(yǎng)方向進(jìn)行院所間縱向交流或必要的橫向交流。
　　
　�。ㄎ澹�營(yíng)造良好的管理文化氛圍
　　
　　“管理是一種文化，文化在一定條件下也是管理的手段�！眲�(chuàng)新的起點(diǎn)在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來(lái)自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。
　　
　　重視培養(yǎng)未來(lái)的管理者。領(lǐng)導(dǎo)者要以開(kāi)闊的心胸把工作目標(biāo)從關(guān)注做“事”的同時(shí)放在關(guān)注激勵(lì)每個(gè)人的成長(zhǎng)和自我發(fā)展上，強(qiáng)調(diào)明天的要求，帶動(dòng)今天的需要，為他們畫好藍(lán)圖，留下空間。在管理人員隊(duì)伍建設(shè)中，培養(yǎng)明日的管理者意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。
　　
　　著力推動(dòng)部門間、處室間的密切協(xié)作。每個(gè)管理人員手中都掌握一定的資源，沒(méi)有協(xié)作精神是很難將機(jī)關(guān)整體功能發(fā)揮至最大，也難以體現(xiàn)管理者自身最大價(jià)值。要從大局出發(fā)，倡導(dǎo)把協(xié)作、配合別的部門和他人工作視為機(jī)關(guān)工作的基本職業(yè)規(guī)范。樹(shù)立良好的工作價(jià)值觀，讓個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)跈C(jī)關(guān)整體功能中得到最大體現(xiàn)。避免把組織的資源當(dāng)成個(gè)人的資源，把部門關(guān)鍵的信息封閉并掌控在個(gè)人手中。
　　
　�。�六）關(guān)注管理人員心理健康
　　
　　溝通是心對(duì)心的對(duì)接，是心靈創(chuàng)傷的撫慰。組織中總有部分人不能獲得升遷，適合做領(lǐng)導(dǎo)的人未必都有合適的機(jī)會(huì)。 組織中的人都需要安慰。因此關(guān)注下屬的心理健康很重要。
　　
　　要指導(dǎo)和鼓勵(lì)有才能的管理者積極競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)職位，讓他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中展示風(fēng)采，在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中增長(zhǎng)能力和才干。同時(shí)又要讓他們?cè)诖煺壑袌?jiān)強(qiáng)意志，在恰到好處的批評(píng)中振奮精神、增長(zhǎng)動(dòng)力。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　
　　中共常州市委組織部，《領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出機(jī)制研究》，《組織人事學(xué)研究》，2004.6.
　　
　　沈小平，《領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)任期制：亟需配套制度跟進(jìn)》，《新華網(wǎng)》。
　　
　　張則瑜，《員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的實(shí)踐與思考》，《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2006.1.

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