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企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合路徑
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合路徑摘要：新經濟、經濟全球化和加入WTO ,對中國企業(yè)的沖擊十分明顯。管理學界和企業(yè)高層管理者應審視企業(yè)環(huán)境的新動態(tài)，重視企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，通過聯(lián)盟高級管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合來使聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率最佳化。
關鍵詞：多重環(huán)境；聯(lián)盟戰(zhàn)略；人力資源整合
1 聯(lián)盟高級管理層的整合。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功在很大程度上依賴于管理合作企業(yè)主管人的性格和領導品質。從某種意義上說，尋找正確的領導者是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合能否成功的第一步。首先，聯(lián)盟企業(yè)的領導應是誠實、負責的領導，必須有一個清晰的職業(yè)經理人的倫理道德，應明確認識自己的職責范圍。其次，聯(lián)盟的領導者應是公正的領導，善于平衡聯(lián)盟的利益與母公司的目標，做到不偏不倚、秉公辦事，這樣才能使聯(lián)盟企業(yè)與母公司之間產生雙贏的效果。如果聯(lián)盟企業(yè)的決策者沒有把聯(lián)盟的利益和目標放在首位，尤其是當聯(lián)盟企業(yè)與母公司的利益發(fā)生沖突時，要建立一個支持聯(lián)盟目標的高級管理層是很困難的。聯(lián)盟約定俗成的慣例是，參與聯(lián)盟的大多數跨國公司都希望聯(lián)盟的主管能確保母公司的利益。因此，聯(lián)盟中存在固有的沖突，關鍵是聯(lián)盟經理層如何學會平衡這些沖突。再次，聯(lián)盟領導的工作作風應能堅持“行動式領導方式”.所謂“行政式領導方式”是指聯(lián)盟的領導人不能只是“光打雷不下雨”,不能整日呆在聯(lián)盟總部發(fā)號施令，不能希望坐在總部來管理全球業(yè)務，而應該深入聯(lián)盟各成員企業(yè)，調查研究，及時地解決各種問題并做到言行一致；聯(lián)盟的高級顧問每月都要到不同地方舉行會議的做法，就可為經理層與當地企業(yè)員工提供直接的交流的機會�！安灰呓覀儯覀儠呦蚰恪�.獨立、自主、在沒有得到母公司總部指示時也能把工作做好，適應能力強，能與別人相處融洽，能緊跟多變環(huán)境，善于柔性管理，堅定但又有適應不同需要和環(huán)境的靈活性。最后，聯(lián)盟的領導者不僅僅是管理者，而且是經營者，善于利用聯(lián)盟各成員的差異優(yōu)勢，善于使用管理技巧以應付日常的問題和經營的重擔，由于要挑選這樣一位領導者來擔任聯(lián)盟的主管難度較大。因此，某些企業(yè)成功建立一個既含有管理人才又含有經營人才的小組。聯(lián)盟的主管確立后，接下來就要著手組建一個適當的經理人員組成的管理班子。以團隊戰(zhàn)略來實施�？偨浝淼哪芰θQ于能否為管理班子召募到合格的經理人員。聯(lián)盟的經理應善于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面，公司需要挑選有能力去推進聯(lián)盟業(yè)務的經理；另一方面，這經理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關系和互動性。
2 聯(lián)盟員工的整合
一般來說，聯(lián)盟的員工來自三個地方：母公司總部、外部和子公司；如何合理安排來自不同地方的職工進入聯(lián)盟中來，使之產生整體效益，是聯(lián)盟中的人力資源整合的重點內容。從總部抽調員工為聯(lián)盟職員的優(yōu)點是有利于總部的指示在聯(lián)盟中貫徹，缺點是人事變動大、成本高，不利于母公司在其全球戰(zhàn)略的關鍵三方，即母公司總部、當地子公司的業(yè)務點和聯(lián)盟中進行交流和合作。從子公司的員工中挑選聯(lián)盟的職員的優(yōu)點是可節(jié)省總部人事變動的費用，可以幫助母公司把它的產品和操作融入聯(lián)盟的業(yè)務中來。使用子公司的員工，母公司可以在其全球戰(zhàn)略的關鍵三方，即母公司總部、當地子公司的業(yè)務點和聯(lián)盟中創(chuàng)造連續(xù)的交流和合作。如果聯(lián)盟設在外國合伙者總部附近，那么傳統(tǒng)上就由當地子公司提供大部分低級員工，母公司只投入主要戰(zhàn)略決策者，如董事長、財務處長、營銷主任等。這里并不是指望少數幾位經理就能真正控制和管理好聯(lián)盟，而是通過把公司在當地子公司的一些員工安排進聯(lián)盟較低層次的工作崗位，可以促進母公司在聯(lián)盟中的地位并為子公司的員工提供一個難得的培訓和鍛煉機會。但這種做法有其致命的弱點是很難規(guī)避任人唯親和打破裙帶網絡。招聘外部員工的優(yōu)點是使企業(yè)有機會打開當地市場，獲得新的業(yè)務機會，同時也會鼓勵聯(lián)盟發(fā)展自身的文化——與合作雙方公司的文化不同的文化。分析政治變化、解釋新法規(guī)、雇用和管理工人等方面比海外派去的人更具優(yōu)勢，尤其是當地經理在造就有奉獻精神的勞動力隊伍方面能起很大的作用。其弱點是他們畢竟是“外人”,不可避免或多或少的“尋租”陋規(guī)。
3 聯(lián)盟溝通渠道的整合
切斯特·I·巴納德認為，信息溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來實現共同目標的手段。哈羅德·孔茨更明確地指出“沒有溝通就不可能進行群體活動，不可能進行協(xié)調和變革�！蹦撤N意義上說，有效的溝通是一種組織資源，有效、持續(xù)的溝通是管理好聯(lián)盟的重要因素，是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合的基礎性工作。發(fā)展穩(wěn)定的交流系統(tǒng)有助于促進聯(lián)盟之間的相互信任，而信任對聯(lián)盟的成功至關重要。雖然整合聯(lián)盟中的溝通渠道需要做許多艱苦的工作，也同樣有很多的困難，但這對聯(lián)盟具有重大的意義。因此在聯(lián)盟中建立一個清晰的溝通體系，其構建的路徑：
311 建立基本的聯(lián)系渠道
在聯(lián)盟中，合作企業(yè)間應建立起一個清晰的溝
通體系�？鐕究梢宰屗鼈兊暮Ｍ庾庸咀鳛橥Ｍ夂匣镎邷贤ǖ幕久浇�。溝通的基本形式有：召開聯(lián)盟間不同層次的定期會議，經常性的會議可讓員工有機會檢查聯(lián)盟是否在預定的目標上運行；創(chuàng)造條件讓員工之間互訪和交流；進行正式的、跨文化的培訓項目。這種交叉關系是推進溝通、評估發(fā)展情況、加深關系、解決問題的最好的途徑。經常舉行禮節(jié)性的聯(lián)盟活動以便增進雙方的信任，信任能夠促進溝通，鼓勵合作，并降低沖突。
312 建立“與一個合伙者的多重聯(lián)系”的溝通模式
這類聯(lián)盟涉從到合作雙方的股權關系。因而，在整合溝通渠道時應著重從這一角度來進行。
隨著聯(lián)系的擴大，聯(lián)盟希望在不妨礙較低層次發(fā)展個人關系的情況下對交流也保持一定程度控制。聯(lián)結點既有互相加強的作用，又有制約和平衡的功能。主要的聯(lián)結點有：經理的高峰會議，聯(lián)盟的高級經理至少每年會面兩次，進行正式討論或非正式的聚會；戰(zhàn)略協(xié)調員；戰(zhàn)術協(xié)調員；人員交流，雙方交換人員以加強交流。交流可以通過同一項目合伙雙方的聯(lián)盟經理之間的交往， 也可以通過聯(lián)盟各方的或一方合伙者的聯(lián)盟經理與對方公司的高級主管直接接觸來進行；有時，可以把聯(lián)盟地點放在目標市場的一方，便于雙方進行溝通。
313 建立“與多個合作伙伴的多重聯(lián)系”的溝通模式
這個模式討論的是跨國公司與眾多合伙者建立跨國聯(lián)盟后如何進行溝通的情況�？鐕九c眾多的合作者有廣泛的網絡聯(lián)系。由于管理與多個合作伙伴關系的復雜性，大多數的跨國公司將主要的溝通與管理工作下放給下屬分公司。母公司總部管理層對聯(lián)盟的橫加干涉是不允許的，當然，為了避免利益沖突，母公司的核心管理層在一定程度上對下屬分公司進行監(jiān)督也是很必要的。企業(yè)聯(lián)盟的實際運作表明，與在母公司層次建立一個管理小組來管理不同聯(lián)盟的所有職能和業(yè)務相比，直接管理合作參與部門——分公司更便捷、更有效。在分公司同競爭對手建立聯(lián)盟關系時，總部就成立一個總監(jiān)管委員會參與其中的工作。當分公司擬進行某個對總部有威脅作用的聯(lián)盟時，高級管理委員會就可對之加以協(xié)調和制止，避免產生嚴重的后果，造成不必要的損失。
4 企業(yè)聯(lián)盟的文化整合
增進文化間的理解，超越文化隔閡是企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略應完成的艱巨任務。這一項任務完成得越好，聯(lián)盟活動就越順利，反之則易陷入困境。不同企業(yè)間的相互信任是聯(lián)盟的一種社會資本，也是其組織的無形資產。為了培養(yǎng)不同單位、不同文化之間的信任，聯(lián)盟需要跨文化培訓。需要建立信息共享系統(tǒng)，也需要強調對聯(lián)盟績效的貢獻。通過跨文化培訓方式培養(yǎng)聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團隊精神。全球性的戰(zhàn)略協(xié)作以其地理上的柔性、多樣化以及對當地市場和當地政治的應對性，在優(yōu)化聯(lián)盟企業(yè)重大活動方面發(fā)揮著重要作用。全球性的協(xié)作是對各聯(lián)盟成員所構成的跨國網絡中的資源流動，共同體意識和范圍經濟的管理，而在聯(lián)盟中，職員之間的有效合作顯得更加重要。協(xié)作，這種企業(yè)最重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢，是建立在完整性基礎上的，這需要在協(xié)作技能方面進行持續(xù)的培訓，也需要在報酬體系中體現對協(xié)作行為的激勵。在聯(lián)盟中，團隊合作是完成任何任務所必須的，通過團隊合作，協(xié)作機制就能逐步形成。人力資源管理需要在激勵機制中更多地強調團隊合作。鼓勵員工之間的相互幫助。在有些聯(lián)盟中，協(xié)作的培養(yǎng)可以儲備信息系統(tǒng)，尤其是工作群體的系統(tǒng)。聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整合是極其重要的理論問題和實踐問題。正處于新經濟、經濟全球化和加入WTO等多重環(huán)境下的中國企業(yè)高層管理者應審視企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程，透視聯(lián)盟戰(zhàn)略中的焦點問題，通過聯(lián)盟高級管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合，提升聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率，在多重環(huán)境下規(guī)避企業(yè)風險和求得企業(yè)生存、發(fā)展。存在的不足，本著“缺什么、補什么”的原則，強化專業(yè)技術和通用管理的在職培訓。同時，在建立人才培訓開發(fā)機制的過程中還要注意，一是在員工培訓經費的投入上，要切實轉變觀念，不應再將其簡單當作企業(yè)人工成本支出，而應視為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項人力資本戰(zhàn)略投資。二是要確保培訓內容的實效性和超前性。培訓內容要能充分體現企業(yè)的競爭需要； 同時，應關注技術前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。三是在健全和完善企業(yè)自身培訓體系的同時，要充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發(fā)達便利的計算機網絡資源來開展員工培訓，使企業(yè)培訓工作收到事半功倍的效果。四是每項培訓結束之后，要收集被培訓者對培訓實施情況的意見和建議，對培訓的效果要進行科學評估，以進一步完善今后的培訓管理工作。
5 營造充滿活力的企業(yè)文化，提高企業(yè)對員工的凝聚力企業(yè)只有建立和完善具有自己特色的企業(yè)文化，并將其作為企業(yè)成員工作的導向，企業(yè)才能實現在生存中發(fā)展，在發(fā)展中求創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營過程中精心培育出來的企業(yè)的靈魂，它對企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新都有著積極的推動作用。
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