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探討領(lǐng)導模式的大師
領(lǐng)導行為一直是管理學領(lǐng)域的研究熱點。梳理各種領(lǐng)導理論，體會和品味其中的共同追求與細微差異，對于探究管理活動的奧妙，是一件饒有興味的事情。
真正從宏觀上把領(lǐng)導與組織、管理乃至社會變化緊密聯(lián)系起來，并試圖把類似自然科學的研究方法與人類群體的內(nèi)在本質(zhì)統(tǒng)一到完整的理論體系中，從新型管理原理到支持關(guān)系理論再到倡導參與式領(lǐng)導方式，利克特是一個佼佼者。他的觀點，不僅在領(lǐng)導理論中具有相當影響，而且對行為科學的發(fā)展演化有著重大作用。從員工角度探討領(lǐng)導理論，并以此為依據(jù)進行管理知識普及和訓練，赫塞和布蘭查德提出的情境領(lǐng)導模型別具一格。從部下參與程度入手，建立分析模型，并創(chuàng)造性地運用決策技術(shù)進行領(lǐng)導方式選擇的規(guī)范性研究，弗羅姆做出了突出成就。赫塞的情境領(lǐng)導模型和弗羅姆的領(lǐng)導參與模型在管理實踐和管理培訓方面的作用尤其巨大，幾乎風靡世界。本期評述的這幾位探討領(lǐng)導模式的大師，在領(lǐng)導理論上各有建樹�？梢哉f，他們從不同角度，為領(lǐng)導理論的發(fā)展、深化和實際應(yīng)用，做出了各自的創(chuàng)造性貢獻。
支持關(guān)系理論的創(chuàng)立者：利克特
作為一名心理學出身的行為科學家，利克特從探討領(lǐng)導風格和領(lǐng)導方式入手，對組織的發(fā)展變遷，尤其是對組織中人的地位、作用和影響，有他自己的創(chuàng)見。在個人與組織的關(guān)系上，他對群體問題的研究是十分獨到的，可以與群體行為大師盧因（Kurt Lewin）相媲美。在從事有關(guān)領(lǐng)導理論研究的諸多學者中，利克特提出的"支持關(guān)系理論"不容忽視。
利克特的學術(shù)生涯
倫西斯·利克特（Rensis Likert，1903－1981）是美國著名的行為科學家、組織心理學家和教育學家。1903年，利克特出生于美國懷俄明州的夏延（Cheyenne），受工程師父親的影響，利克特早年就讀于密歇根大學，并學習工程學，后來改學社會學和經(jīng)濟學，并在1922年獲得文學學士學位。之后，利克特來到哥倫比亞大學攻讀心理學，于1932年獲得博士學位。值得一提的是，他的學位論文《態(tài)度測量方法》奠定了后來"利克特量表"（Likert Scales）的邏輯和理論基礎(chǔ)，而利克特量表如今是社會學研究中廣泛使用的一種標準調(diào)查工具。在學位論文中就能創(chuàng)立以他的名字命名的相關(guān)理論，這預示著利克特在學術(shù)上的光明前程。 1930年起，利克特在紐約大學教授心理學，之后又在康涅狄格州哈特福德?lián)稳藟郾ｋU機構(gòu)管理研究協(xié)會的董事。在人壽保險機構(gòu)管理研究協(xié)會工作期間，他選擇了20家保險公司進行研究，以當面訪談和書面問卷的方式，比較了10個最佳和10個最差的保險公司，并將最終結(jié)果發(fā)表在《信心與機構(gòu)管理》一書中。通過這項調(diào)查，利克特為他后來繼續(xù)進行組織領(lǐng)導問題研究打下了良好的基礎(chǔ)。此后，利克特服務(wù)于美國聯(lián)邦政府。1939年，他在華盛頓的聯(lián)邦農(nóng)業(yè)經(jīng)濟局下屬的項目調(diào)查處任處長，工作期間，他大力發(fā)展了至今被廣泛使用的談話、編碼以及取樣調(diào)查等方法。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，他又擔任了美國戰(zhàn)略轟炸調(diào)查局風紀處長，主要進行公眾態(tài)度、公眾體驗和公眾行為等方面的研究。在這些工作中，他深刻體會到多學科聯(lián)合調(diào)查研究的優(yōu)點。除此之外，利克特還在自己博士論文的基礎(chǔ)上，與他人合作制定了取樣調(diào)查的方法，這種方法就是后來人們所熟知的概率取樣調(diào)查方法，即利克特量表。
1946年10月，應(yīng)密歇根大學的邀請，利克特回到母校建立了社會調(diào)查研究中心，擔任研究中心的第一任主任。兩年以后，因為主持麻省理工學院群體動力研究中心的庫爾特·盧因去世，密歇根的調(diào)查研究中心與麻省理工學院的群體動力研究中心合并，成立了密歇根大學社會研究所。在利克特的領(lǐng)導下，社會研究所在領(lǐng)導行為、組織行為、物質(zhì)刺激與行為關(guān)系、交流溝通與影響等方面的研究中做出了突出的貢獻，同時在研究方法的改進上也碩果累累，成為這一領(lǐng)域中具有重要影響的權(quán)威機構(gòu)。在社會研究所工作期間，利克特出版了兩本重要的著作：《管理的新模式》（1961年）和《人群組織：它的管理及價值》（1967年）。利克特在這兩本書中提出的管理理論，引起了管理學界的普遍重視。1970年，利克特從密歇根大學的研究所退休，建立了一家以自己名字命名的咨詢公司-倫西斯·利克特服務(wù)社，將他幾十年工作中的研究成果應(yīng)用于管理和組織領(lǐng)域。1976年，利克特出版了與妻子簡（Jane Gibson）合著的《對付沖突的新方法》一書。晚年的利克特一直在自己的咨詢公司工作，直到1981年在美國密歇根州安阿伯（Ann Arbor）逝世。 支持關(guān)系理論 利克特的貢獻主要在領(lǐng)導理論、激勵理論和組織理論等方面。通過長期從事領(lǐng)導理論的研究，他認為在全部管理工作中對人的領(lǐng)導是最重要最核心的問題。在激勵理論方面，他提出了著名的"支持關(guān)系理論"；在組織理論方面，他提出了一種以若干工作單位為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。這些頗具影響力的理論都在1961年出版的《管理的新模式》中有較為詳細的論述�？梢哉f，這本書是利克特早期最為重要的著作。
從1947年起，密歇根大學社會研究所運用取樣原理、統(tǒng)計分析、面談技術(shù)、數(shù)學模擬等定性和定量方法，對管理活動中關(guān)于人的復雜問題開展了大規(guī)模研究。研究課題包括組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導原理和方法等；研究范圍包括各行各業(yè)，囊括了汽車制造、電子儀器、化工、家用電器、紡織、鐵路、公用事業(yè)、醫(yī)院以及政府部門等；研究項目的主要目的在于考察、衡量、測評不同組織的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格，對管理狀況好的組織與管理狀況壞的組織進行比較，通過理論的實際應(yīng)用，來檢驗研究所獲得的結(jié)論。
利克特的研究結(jié)果表明，如何領(lǐng)導和管理人是管理中的核心問題所在，而采取怎樣的領(lǐng)導方式在很大程度上可以決定領(lǐng)導水平的高低。組織中的領(lǐng)導方式主要分為兩類："以工作為中心"（Job－Centered）和"以員工為中心"（Employee－Centered）。效率不高、成績不佳的企業(yè)往往采取傳統(tǒng)的領(lǐng)導方法，一切從完成工作任務(wù)出發(fā)，以任務(wù)為中心，監(jiān)督嚴格，重視按照規(guī)定行事；而效率高、管理得法的企業(yè)則往往采取以職工為中心的領(lǐng)導方法，領(lǐng)導者、管理者重視工作中的人際關(guān)系，強調(diào)職工的情緒和態(tài)度，給予成員較大范圍的自由選擇權(quán)。
依據(jù)密歇根大學社會研究所進行的諸多研究以及相應(yīng)成果，《管理的新模式》總結(jié)了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的管理特點，提出了"新型管理原理"。在這一原理基礎(chǔ)上，利克特論述了"支持關(guān)系理論"和以工作集體為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。
利克特和他的同事經(jīng)過大量調(diào)查研究，認為相比20世紀50年代普遍采用的舊有管理系統(tǒng)，那些效率高的美國企業(yè)和政府部門正在創(chuàng)造著一種更為有效的、全新的管理系統(tǒng)（模式）。美國企業(yè)管理的實踐出現(xiàn)如此的變化，是和種種外界環(huán)境力量的變化相關(guān)的。利克特將這些原因總結(jié)為以下幾點：①其他發(fā)達國家的競爭；②美國社會本身發(fā)生的變化，如個人普遍希望獲得更多的自由以及自主的權(quán)利，企業(yè)職工產(chǎn)生了期盼企業(yè)更好對待職工的新愿望等等；③美國企業(yè)各級經(jīng)理人員普遍感到舊有的管理理論和管理系統(tǒng)不再能夠滿足現(xiàn)實需要，從思想上已經(jīng)準備好接受和發(fā)展新的理論；④隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，決策的制定越來越需要各個部門的協(xié)調(diào)與合作。在這些原因里，企業(yè)職工愈加成熟的心理以及在責任、權(quán)力方面的更多需要，是美國企業(yè)管理發(fā)生變化的主要原因。正是因為在管理實踐中出現(xiàn)了一系列變化，利克特才得以在此基礎(chǔ)上總結(jié)出新的組織和領(lǐng)導理論及原則。
根據(jù)管理實踐以及研究結(jié)果，利克特構(gòu)造了一種新型組織和管理理論。跟其他行為科學家不同，利克特不是簡單地從個人出發(fā)，而是從群體關(guān)系出發(fā)來研究組織。按照《西方管理學名著提要》的概括，利克特提出的新型組織有如下特點。
（1）組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織融為一體。
（2）組織的領(lǐng)導者采用物質(zhì)獎勵和精神鼓勵的辦法來調(diào)動職工的積極性。首要的是讓職工認識到自我的重要性和自我價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大的責任和獲取更大權(quán)力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要讓職工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。
（3）組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。
（4）對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督、控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。
從這樣的表述中，我們不難看出新型組織不同于以往傳統(tǒng)組織的核心特征就是要將普通的組織通過群體行為轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣到y(tǒng)，并且這一社會系統(tǒng)內(nèi)部是高度協(xié)調(diào)、高度合作的。想要順利實現(xiàn)這樣的社會系統(tǒng)，對于管理人員而言，很重要的一點就是要正確對待組織成員，不能僅僅將他們視為單純的勞動力，尤其是不能繼續(xù)持有"原子狀"的員工觀念。他們要對組織成員的人格、態(tài)度予以充分的尊重，在群體中實現(xiàn)個體的價值。領(lǐng)導人必須明白，他所面對的不是孤零零的個人，而是群體中的成員。
在這種新型管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度極為重要，他們的態(tài)度在很大程度上受"支持關(guān)系"的影響�？梢哉f，"支持關(guān)系"理論是這一新系統(tǒng)的核心，也是它在實踐應(yīng)用中的指導原則。"支持關(guān)系理論"具體表述為："領(lǐng)導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。"（《西方管理學名著提要》，孫耀君主編，江西人民出版社）這里所說的員工親身經(jīng)歷和體驗，不是個人式經(jīng)驗，而是在組織氛圍中的群體式經(jīng)驗。即通過群體實現(xiàn)個體價值，也只有在群體中才能形成個體價值的意義。只有從群體角度來理解，才能體會到"支持關(guān)系"的實質(zhì)。一旦形成了這種"支持關(guān)系"，組織成員就能認識到，自己在組織當中承擔的使命和目標對于組織是不可或缺的，并且能夠在群體中定位自身存在的價值。這樣，組織成員的態(tài)度將會變得很積極，而且這種積極不是個人主義的而是社群主義的。由此，組織內(nèi)部協(xié)調(diào)程度將會提高，工作效率也將會加快。 由新型組織到領(lǐng)導方式變革 利克特的論述并不僅僅止于上述內(nèi)容。在論述了"支持關(guān)系理論"之后，他又更加深入地探討了一種新型組織-以工作集體為基本單元的組織。
在利克特看來，優(yōu)秀的組織中，組織成員發(fā)揮作用的出發(fā)點并不是單一的個人，而是作為一個工作集體的成員來發(fā)揮作用。這樣的組織中有一些特殊的成員，他們在組織中具有雙重身份，這種雙重身份一方面來自該成員作為某一工作集體的領(lǐng)導者，另一方面來自該成員同時又是其他更高級別工作集體的下屬。簡單地說，就是通過同一個人既是領(lǐng)導又是部下，使組織鏈接成為一個整體。出色的領(lǐng)導者應(yīng)該努力建立這樣的組織，并且通過具有雙重身份的成員將組織內(nèi)部各個工作集體聯(lián)系、結(jié)合起來，使得整個組織成為一個相互聯(lián)系、統(tǒng)一的有機體。這就是所謂的以工作集體為基本單元的組織。
這種新型組織要拋棄傳統(tǒng)組織中人和人之間"一對一"的上下級關(guān)系特征。在傳統(tǒng)等級觀念的影響下，各成員的工作和責任范圍劃分嚴格、明確，因為都想擴大自身的權(quán)力邊界，成員很容易在權(quán)責劃分上發(fā)生矛盾與沖突。另外，因為每個成員都以個人身份向上級領(lǐng)導者負責，往往會出現(xiàn)只考慮自身或本部門局部利益的情況，有時甚至為了爭取局部利益而不惜犧牲全局利益。這樣的情況極為普遍，并且嚴重影響了組織的正常運作。以工作集體為基本單元的新型組織可以完全避免這種弊端，它強調(diào)的是集體負責、群體決策以及整體利益，徹底拋棄傳統(tǒng)的"一對一"的等級觀念。工作集體適用于組織的各個層級，即使在最高層，總經(jīng)理和分管業(yè)務(wù)的幾位副經(jīng)理也要組成工作集體。哪怕只有一名總經(jīng)理而沒有副經(jīng)理，總經(jīng)理也必須明確他的行為代表企業(yè)整體而不是他個人。工作集體的所有成員考慮問題時從整體和全局出發(fā)，不能偏向某個部門或者某個分支。分布在不同層次、不同領(lǐng)域的工作集體之間，通過相互連接，相互聯(lián)系，形成整體。這時，具有雙重身份的組織成員就要發(fā)揮鏈接作用，將整個組織結(jié)合起來。利克特用"連接銷"來形容這些具有雙重身份的成員，他們把自己的下屬集體、同級集體和上級集體聯(lián)系起來，起到承上啟下、上下溝通的樞紐作用。
客觀地說，新型管理原理是利克特早期極為重要的理論，而支持關(guān)系理論和以工作集體為基本單元的組織結(jié)構(gòu)理論，構(gòu)成利克特的新型管理原理區(qū)別于傳統(tǒng)管理理論的主要方面。
1967年，利克特提出了他的另一著名理論即領(lǐng)導方式理論。這一理論是他的支持關(guān)系理論和群體組織理論的邏輯延伸。他將領(lǐng)導方式劃分為四種類型，或者說四種系統(tǒng)：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式以及參與式管理。最后一種參與式管理就是著名的"第四系統(tǒng)"理論。從本質(zhì)而言，這個著名的"參與式領(lǐng)導"理論來源于利克特之前提出的"新型管理原理"，是它的深入發(fā)揮與展開，兩者的基本內(nèi)涵是一致的
專權(quán)命令式領(lǐng)導是極端專制的領(lǐng)導體系，采取此種領(lǐng)導方式的領(lǐng)導者極為專制，決策權(quán)集中在上層，領(lǐng)導者不輕易信任下屬。溝通方式采取自上而下的命令方式，主要采用批評、處罰等方法，偶爾用獎賞激勵下屬。溫和命令式領(lǐng)導方式類似于開明專制，領(lǐng)導者對下屬有一定的信任，采取獎賞兼懲罰的方法進行激勵，進行適當授權(quán)，允許下屬發(fā)表想法和意見，但是對最終決策權(quán)嚴格控制。在協(xié)商式領(lǐng)導方式下，領(lǐng)導者進行決策之前會征求下屬的意見，激勵手段主要采用獎勵方式，偶爾會使用懲罰手段。溝通方式是雙向的，不僅僅注意上情下達，同時也注意下情上達。領(lǐng)導者掌握主要的決策權(quán)，具體問題的決策權(quán)則適當授予下級，并且允許進行協(xié)商溝通。參與式領(lǐng)導中，領(lǐng)導者充分信任下屬，提出需要達到的目標，鼓勵下屬提出意見和設(shè)想，并且積極采納，領(lǐng)導者常常以群體成員的身份與下屬一同工作，上下級之間信息暢通無阻。應(yīng)該注意的是，利克特這四種方式中所說的協(xié)商式，接近于人們常說的參與式；而他所說的參與式，接近于人們常說的自主式或授權(quán)式。如果對詞意不加以明確地界定，有可能誤解。
這四種領(lǐng)導方式中，利克特認為管理效果最為顯著的就是第四種參與式領(lǐng)導方式。在這種領(lǐng)導方式下，組織制定目標和實現(xiàn)目標的情況是最讓人滿意的，生產(chǎn)效率往往會高于采取其他領(lǐng)導方式的組織。領(lǐng)導者對下屬的重視程度與組織的效率是成正相關(guān)的。
但是，參與式領(lǐng)導方式在實踐中會受到多種因素的影響。例如，有些領(lǐng)導自認為很民主，但他的部下卻會感到很專制。在他們進行的一項調(diào)查中，80%的領(lǐng)導人都認為自己能夠真誠地表揚工作突出的部屬，而部屬只有14%認同，多數(shù)部屬認為領(lǐng)導者夸大其辭甚至有點虛偽。有些依賴性較強的員工，不能形成有效的支持關(guān)系，因而也不適應(yīng)參與式管理。還有一些領(lǐng)導人的個人風格會影響領(lǐng)導效果：同一種領(lǐng)導行為，張三做出來表現(xiàn)得情真意實，得體自然，而李四做出來則是東施效顰，裝腔作勢。所以，在現(xiàn)實中參與式領(lǐng)導不一定全部有效。這就使利克特的理論受到一定限制。任何一種理論的提出都要接受外界的檢驗與評價，利克特的也不例外。
對于利克特的參與式領(lǐng)導方式，也存在著不少理論上的質(zhì)疑。有人認為這一理論的切入點是小范圍的組織，論證的過程中卻將范圍擴大到整個組織體系，由此對這一理論的適用性提出懷疑。還有人指出這一理論忽略了形成高效領(lǐng)導的其他因素，具有一定的片面性，并且認為利克特并沒有嚴格限定使用這一領(lǐng)導方式的條件，也就是說沒有指出這一理論什么時候低效或者不適用，所以并不完善。
話說回來，盡管"參與式管理"這一模式可能或多或少存在著一些缺陷，但我們無法否定，利克特這一理論的提出，為我們增強領(lǐng)導力、提高組織效率提供了新的思路。最重要的是，利克特不是就領(lǐng)導論領(lǐng)導，而是從組織演變、個人與組織的關(guān)系、行為模式變革上一層一層推進的。因此，他的理論不大具有直接投入實踐應(yīng)用的效果，但能在理論上啟示他人。可以說，從組織理論角度看，利克特是在古典組織理論和當代行為科學組織理論之間架起了橋梁，其學術(shù)趨勢與阿吉里斯類似；從領(lǐng)導理論角度看，利克特是在領(lǐng)導學術(shù)研究和領(lǐng)導實踐改革之間架起了橋梁，把學究式的書齋研究和咨詢式的實地操作聯(lián)系起來。沒有利克特，就沒有后來琳瑯滿目的實用性成果。所以，盡管利克特的理論還不夠細致嚴謹，但他屬于用行為科學研究領(lǐng)導問題的開風氣之先者，功不可沒。
另外值得一提的，就是"利克特量表"對社會科學研究方法的貢獻。相對于另外兩種常見的量表-瑟斯頓量表（Thurston Scale）和格特曼量表（Guttman Scale）而言，利克特量表沒有瑟斯頓量表那樣嚴格的編制要求，也沒有格特曼量表在實際中難以滿足的條件，易于編制，同時又具有較高的信度，實用價值很高。
利克特量表的基本形式以一組陳述開始，這些陳述圍繞對某個事物的態(tài)度展開，要求調(diào)查對象針對每一個陳述都明確給出贊成或者反對的態(tài)度，并按照五個等級來進行選擇。如："強烈贊同"、"贊同"、"未決定"、"反對"、"強烈反對"。根據(jù)具體調(diào)查情況，詞語表述會略有差別，有時，五個等級也可以根據(jù)需要適當增加或者減少。由于利克特量表設(shè)計簡便且易于操作，大大簡化了態(tài)度分級方法，所以最終成為應(yīng)用極為廣泛的一種調(diào)查量表形式，尤其在市場研究中發(fā)揮了重要作用。比如，我們常見的針對消費者對于產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意程度、消費者對品牌的心理感覺等調(diào)查，基本上都會選用利克特量表。
情境領(lǐng)導模型：赫賽和布蘭查德
領(lǐng)導是一個古老的話題，但早期的研究集中在領(lǐng)導特質(zhì)上，熱衷于探討具備什么素質(zhì)才可以當領(lǐng)導。20世紀，隨著管理學的誕生和發(fā)展，開始了對領(lǐng)導行為的研究。但是，對領(lǐng)導環(huán)境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導模型做出了新的貢獻。
保羅·赫塞（Paul Hersey）一生致力于領(lǐng)導力研究。1969年，他同肯·布蘭查德（Ken H. Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一書，提出了情境領(lǐng)導模式。這本書在工商界與學術(shù)界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。借助這一東風，1975年保羅·赫塞創(chuàng)建了美國領(lǐng)導力研究中心，并正式注冊了情境領(lǐng)導（Situational Leadership R）這一商標。所以，人們也把情境領(lǐng)導模型稱為"赫塞－布蘭查德模型"。赫塞曾經(jīng)兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領(lǐng)導力大師論壇上傳經(jīng)布道。據(jù)說，在他的研究中心里，培訓過一百多個國家的一千多個企業(yè)的上千萬名職業(yè)經(jīng)理。布蘭查德是他創(chuàng)辦的布蘭查德咨詢培訓公司的董事長兼"首席精神官"，他的公司不斷推出一本本的快餐式管理讀物。暢銷書《誰動了我的奶酪》的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為管理咨詢業(yè)的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區(qū)，而是實業(yè)領(lǐng)域的感官神經(jīng)。
如果說，赫塞尚比較側(cè)重于理論性探討，那么，他的合作者布蘭查德則是一位世界著名的管理暢銷書作家，他善于用傳神的故事介紹管理學知識，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普及讀物莫過于《一分鐘經(jīng)理》（The One Minute Manager）。這本小冊子影響了無數(shù)經(jīng)理人的領(lǐng)導風格。當然，赫塞也不是干巴巴的學究，否則，他的領(lǐng)導力研究中心就得關(guān)門。赫塞的《情境領(lǐng)導者》一書，也是極優(yōu)秀的通俗讀物�？梢哉f，作為著名管理咨詢師，他們二人的貢獻，主要在管理實踐方面。從理論上看，情境領(lǐng)導模型來自于權(quán)變理論，并無太多學術(shù)上的創(chuàng)新，但在管理實踐中影響巨大。經(jīng)過數(shù)十年的時間考驗，情境領(lǐng)導不但被作為主要管理培訓手段加以運用，而且在組織行為學中占據(jù)了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作有關(guān)。
情境領(lǐng)導模型的基本內(nèi)容
情境領(lǐng)導理論認為，領(lǐng)導者的行為要與被領(lǐng)導者的準備程度相適應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導效果，也就是說領(lǐng)導風格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。情境領(lǐng)導模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導方式雙因素理論，而且情境領(lǐng)導模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖中的領(lǐng)導者行為與被領(lǐng)導者狀態(tài)垂直對應(yīng)）。
這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務(wù)和要求；第二步是了解并判斷員工的準備程度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導風格。
識別對員工的任務(wù)和要求。這是進行被領(lǐng)導者準備度研究的前提，因為準備度與工作有關(guān)，由于被要求完成的工作任務(wù)不同，員工的準備度往往也會處于不同的水平。為了更準確地評估被領(lǐng)導者的準備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經(jīng)驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的準備度是不一樣的，領(lǐng)導者應(yīng)予以不同的工作支持。
診斷被領(lǐng)導者的準備度。準備度是指被領(lǐng)導者完成某項特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動機。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水平。
準備度一（R1）：無能力，無意愿并無信心。
準備度二（R2）：無能力，但有意愿或有信心。
準備度三（R3）：有能力，但無意愿或無信心。
準備度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。
關(guān)于這四種準備度，可以根據(jù)實際情況來判斷。比如，一個對工作并無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在準備度三的水平上。而一個經(jīng)驗豐富、技術(shù)精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準備度四的水平上。對于這四種不同的員工，領(lǐng)導行為顯然是不能一樣的。情境領(lǐng)導理論的重點，在于與員工狀況相吻合，所以，進行員工準備度的判斷，是這一模式的關(guān)鍵。
必須注意，判斷員工的準備度，依據(jù)是"表現(xiàn)"而不是"潛質(zhì)"。表現(xiàn)來自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強調(diào)對"表現(xiàn)"一詞的理解，即根據(jù)被領(lǐng)導者的行為來判定其準備度，是"表現(xiàn)"出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的"雄心壯志"。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調(diào)看人要"聽其言觀其行"，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。
在后來的管理培訓實踐中，赫塞還提出，這一模型強調(diào)了員工的意愿與能力因素，但還有不足，應(yīng)當把員工的個性模式也添加進來，使判斷更為準確。不同的人有不同的個性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直觀，有人偏重于數(shù)據(jù)。員工個性模式這一維度，會影響到領(lǐng)導人溝通方式的選擇。
選擇合適的領(lǐng)導風格。在準備度研究之后，接下來的任務(wù)就是確定領(lǐng)導風格。現(xiàn)實生活中存在各種各樣的領(lǐng)導風格，領(lǐng)導者通過不同側(cè)重和不同量級的工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導風格。工作行為是指導性的，就是告訴被領(lǐng)導者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時間內(nèi)完成，這是一種上對下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強調(diào)溝通與傾聽，讓被領(lǐng)導者參與討論，很少直接命令。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個關(guān)于領(lǐng)導風格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領(lǐng)導風格簡化為四種模式：第一種是高工作低關(guān)系（S1）；第二種是高工作高關(guān)系（S2）；第三種是低工作高關(guān)系（S3）；第四種是低工作低關(guān)系（S4）。
人們心里通常會預設(shè)一個最佳的領(lǐng)導風格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領(lǐng)導風格。在這一點上，情境領(lǐng)導理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞他們認為，不同的情景對應(yīng)不同的領(lǐng)導風格。領(lǐng)導風格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的準備度水平與四種領(lǐng)導風格聯(lián)系起來，以幫助領(lǐng)導者選擇高效的行為模式。
風格一（S1）：告知式。由于R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，領(lǐng)導者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時候做及怎么做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領(lǐng)導者產(chǎn)生誤解，認為領(lǐng)導者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至會鼓勵不佳表現(xiàn)。而被領(lǐng)導者由于對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領(lǐng)導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領(lǐng)導風格就是高工作低關(guān)系行為。因為領(lǐng)導者需要做出詳細的指示，所以又稱為"告知式"，接近于通常所說的命令式。
風格二（S2）：推銷式。對于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意愿和學習的動機，由于能力的不足，領(lǐng)導者要進行較多的工作指導。而且該階段的被領(lǐng)導者自我狀態(tài)很好，有積極參與決策的愿望或?qū)ぷ鞒錆M信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領(lǐng)導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產(chǎn)生挫折感，認為得不到信任。這一階段要采用高工作高關(guān)系行為的領(lǐng)導風格，領(lǐng)導者要通過向被領(lǐng)導者解釋決策的原因，試圖讓被領(lǐng)導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作"推銷式"。由于領(lǐng)導者要有全面的指令或指導，又稱為"教練式"。
風格三（S3）：參與式。處于R3 水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關(guān)工作的指導和指示，但需要領(lǐng)導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領(lǐng)導風格是低工作高關(guān)系行為，領(lǐng)導者對具體任務(wù)可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發(fā)其工作意愿，建立信心。這種方式強調(diào)部下的參與，所以稱之為"參與式"。
風格四（S4）：授權(quán)式。達到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心。對于這樣的員工，領(lǐng)導基本上可以放手，無為而治。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠勝過領(lǐng)導者，他們不需要什么指導或指令，并且他們有信心并主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領(lǐng)導者對他們要做的，主要是對其工作結(jié)果進行合適的評價。這種領(lǐng)導風格是低工作低關(guān)系行為。由于領(lǐng)導者對這類員工要給予充分的信任，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)都會下移，所以稱為"授權(quán)式"。
情境領(lǐng)導模型的靈活應(yīng)用
任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領(lǐng)導模型也是如此，它把影響領(lǐng)導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領(lǐng)導人的工作行為，三是領(lǐng)導人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領(lǐng)導模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。
領(lǐng)導的有效性問題。領(lǐng)導的有效性取決于領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯綜復雜的領(lǐng)導活動情景。每一種因素都是至關(guān)重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系。赫塞給領(lǐng)導下的定義是："領(lǐng)導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。"按照這一定義，領(lǐng)導力即影響力，如果領(lǐng)導者不能產(chǎn)生影響，被領(lǐng)導者不打算服從領(lǐng)導者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領(lǐng)導的有效性主要是通過對被領(lǐng)導者的影響程度來實現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領(lǐng)導活動的分析框架，使領(lǐng)導情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導者好比是高明的攝影師，而簡化的領(lǐng)導情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領(lǐng)導情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。
人員發(fā)展與領(lǐng)導風格調(diào)整。情境領(lǐng)導模型提供了一種幫助領(lǐng)導者確定恰當領(lǐng)導方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導者應(yīng)該對員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導風格。對此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進行了一定的修正。他們提出，領(lǐng)導人應(yīng)通過對工作行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動員工準備度的提升。對處于R1、R2準備度水平的員工，領(lǐng)導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達到了領(lǐng)導人的預期，第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領(lǐng)導人的工作行為減少后，員工對此反應(yīng)良好，才能進一步增加關(guān)系行為。在這里，領(lǐng)導人的關(guān)系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4準備度水平的員工，領(lǐng)導行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會發(fā)生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關(guān)系行為是一種獎勵；而對于高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。如果領(lǐng)導人對高準備度員工強化關(guān)系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導人的關(guān)系行為。在這里，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎勵。
情境領(lǐng)導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領(lǐng)導行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細小的風格改變，能使領(lǐng)導者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領(lǐng)導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領(lǐng)導風格從授權(quán)式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬親。領(lǐng)導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領(lǐng)導效果。
情境領(lǐng)導模型的地位和局限
情境領(lǐng)導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學家。布蘭查德曾經(jīng)對此很形象地指出，在他們眼里，領(lǐng)導人和管理者，應(yīng)當是職業(yè)競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。
赫塞曾經(jīng)強調(diào)，情境領(lǐng)導并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學家羅賓斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境領(lǐng)導模型具有一種直覺上的感染力，它強調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的。然而，這個模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關(guān)島大學的弗爾南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大學的韋奇奧（R. P. Vecchio），伊利諾伊大學的格里夫（C. L. Graeff），分別以《情境領(lǐng)導理論的再認識》（Situational Leadership Theory Revisited: A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境領(lǐng)導理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review）為標題，對情境領(lǐng)導理論進行了質(zhì)疑和批評。 但在實踐領(lǐng)域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及管理知識方面，他們二人不愧為大師。在演講、咨詢等工作中，赫塞曾自豪地宣稱，他在這個領(lǐng)域已經(jīng)工作了五十多年，飛行過1400萬英里，到過全球137個國家和地區(qū)。布蘭查德的管理普及讀物，迄今在世界上的影響力在管理類圖書中居于首屈一指的地位。而且他們的語言、比喻和文風，影響了眾多的經(jīng)理人員。例如，布蘭查德的著作《共好：激活公司的每個人-從老板到員工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海貍的路徑（The Way of the Beaver）和大雁的天賦（The Gift of the Goose），形象地描繪了領(lǐng)導人如何激勵部下。所謂松鼠的精神，是指要像松鼠儲藏食物那樣，尋求工作價值和目標定位；所謂海貍的路徑，是指要像海貍那樣，明確工作方法，實現(xiàn)自我控制，培養(yǎng)能力，迎接挑戰(zhàn)；所謂大雁的天賦，就是在行進中追求合作，互相鼓勵，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛因斯坦的著名物理方程式E= MC2借用過來，以表達他提出的團隊積極性來源。他認為，工作的積極性來自于任務(wù)（使命）、物質(zhì)激勵（利）、精神鼓勵（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務(wù)（mission）×現(xiàn)金（cash）×喝彩（congratulations）。正因為有E= MC2這樣的通俗化表述，他們獲得了現(xiàn)實世界的承認和追隨。
領(lǐng)導參與模型：弗羅姆
在眾多的管理學家中，弗羅姆是一位多才多藝的大師。很有可能，他演奏薩克斯風，要比他的管理學培訓演講動聽得多。作為一名行為科學家，弗羅姆在激勵理論、領(lǐng)導理論等方面有著眾多貢獻。其中由他和耶頓共同提出的領(lǐng)導參與模型，在學術(shù)界有著很大影響。
愛好音樂和航海的管理學家
維克多·弗羅姆（Victor H. Vroom），1919年出生于加拿大一個普通的家庭。他的父親是一名海軍軍官，退役后當了一家公司的職員，母親是來自南非的移民。弗羅姆在家里排行老三，年齡最小。年少時，他非常喜歡音樂，15歲時就參加了一支名叫"藍騎士"（Blue Knights）的舞隊。在之后三年的時間里，他每周都有至少兩三個晚上在歌廳演出。幸運地是這并沒有影響他高中畢業(yè)。
盡管他的兩個哥哥都是大學畢業(yè)，其中一個還是化學博士，但弗羅姆從沒有認為自己是塊上大學的料。童年的他，曾夢想過把自己的一切都獻給音樂，并天真地計劃去美國實現(xiàn)自己的音樂理想。1949年，他的父親再也不能容忍弗羅姆那不切實際的職業(yè)設(shè)想，為他找了一份銀行的工作。但弗羅姆并不喜歡這份工作。而上學就能逃避這份工作，于是，弗羅姆找了個學費便宜的大學讀書。令弗羅姆想不到是，大學里的課程把他深深地吸引住了，原來學術(shù)的殿堂比音樂的殿堂毫不遜色，甚至更加微妙。一年后，他轉(zhuǎn)學到加拿大麥吉爾大學（McGill University），開始專攻心理學。1953年，他獲心理學學士學位，1955年又在該校獲心理學碩士學位。1958年，他在美國密歇根大學（University of Michigan）獲組織心理學博士學位。其后在社會學研究機構(gòu)任職，并逐漸轉(zhuǎn)向教學。他相繼執(zhí)教于賓夕法尼亞大學、卡內(nèi)基－梅隆大學和耶魯大學。1972年，弗羅姆來到耶魯大學擔任管理科學系主任和政策研究所副主任。1976年耶魯管理學院成立時，他成為永久執(zhí)行理事。后來，他擔任耶魯?shù)墓芾砜茖W"約翰·塞爾"講座教授兼心理學教授。除了在學術(shù)上的造詣外，弗羅姆還為政府部門和全球五十多家知名公司擔任顧問，提供咨詢，先后服務(wù)的機構(gòu)有貝爾實驗室、聯(lián)邦快遞、通用電氣、輝瑞公司、GTE、瑞士聯(lián)合銀行等等。
弗羅姆著作頗豐，寫過10余部著作及近60篇學術(shù)論文。在諸多的成果中，以1964年出版的《工作與激勵》及1973年出版的《領(lǐng)導與決策》（與耶頓合著）最為有名，分別系統(tǒng)地提出了期望理論模型和領(lǐng)導理論的規(guī)范模型。這兩項成果奠定了弗羅姆在心理學、組織行為學及管理學界的地位。為了表彰弗羅姆的突出貢獻，美國心理學協(xié)會于1970年頒發(fā)給他"James McKeen Cattell"獎；1998年，弗羅姆榮獲工業(yè)及組織心理協(xié)會頒發(fā)的杰出科學貢獻獎；2004年，他又榮獲由管理學學會頒發(fā)的杰出學術(shù)貢獻獎。
弗羅姆的著述涉及多個方面，其中在領(lǐng)導研究方面比較重要的有：《管理決策新論》（A New Look at Managerial Decision-making，1973年），《作為社會化過程的決策：領(lǐng)導行為的規(guī)范模型和描述模型》（Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior，與Arthur G. Jago合作，1974年），《領(lǐng)導者能夠?qū)W習怎么領(lǐng)導嗎？》（Can Leaders Learn to Lead，1976年），《組織中的決策制定》（Decision Making in Organizations，1981年），《高校中的領(lǐng)導與領(lǐng)導藝術(shù)》（Leaders and Leadership in Academe，1983年），《對領(lǐng)導和決策的反思》（Reflections on Leadership and Decision－making，1983年），《管理參與：領(lǐng)導藝術(shù)的一個重要方面》（Managing Participation: A Critical Dimension of Leadership，與杰戈合作，1988年）等，近期的文章有《領(lǐng)導力和決策程序》（Leadership and the Decision Making Process，2000年），《領(lǐng)導中的人與情境》（The Person Versus the Situation in Leadership，與Robert J. Sternberg合作，2002年）等；書籍則有1988年與亞瑟·杰戈（Arthur G. Jago）合作出版的《新領(lǐng)導》（The New Leadership: Managing Participation in Organizations）等。綜觀弗羅姆領(lǐng)導理論的學術(shù)成果，其中最著名的無疑是1973年與耶頓（Phillip Yetton）合作出版的《領(lǐng)導與決策》（Leadership and Decision－ making）一書，這本書系統(tǒng)闡述了著名的弗羅姆－耶頓模型（Leader Participation Model，即領(lǐng)導參與模型），其后的研究基本上都是對這一模型的完善、深化和發(fā)展。
業(yè)余時間，弗羅姆喜歡航海，這或許與他父親當海軍軍官的經(jīng)歷有關(guān)。1978年，弗羅姆功成名就后，買了屬于自己的第一艘帆船-28英尺的單桅帆船，之后又買了一艘39英尺的帆船，并經(jīng)常和兩個兒子出海，享受天倫之樂。除了航海，弗羅姆演奏薩克斯和單簧管也十分專業(yè)。當他還在賓州大學執(zhí)教時，就曾任兼職音樂老師，但這種才能和愛好，曾被他的系主任認為是不務(wù)正業(yè)，所以一度放棄。但后來，弗羅姆又重新拾起這個愛好。有個雜志曾經(jīng)這樣說他："當弗羅姆不在全球各地的俱樂部演奏薩克斯時，他就一定在進行他的管理培訓，并為他龐大的數(shù)據(jù)庫增添更多的案例。"反過來也就是說，當他不做管理講演時，他就會跑到不同的俱樂部去自娛自樂。
同弗羅姆一道提出領(lǐng)導參與模型的耶頓，是弗羅姆的學生。20世紀60年代末，耶頓從英格蘭來到卡內(nèi)基大學求學，并發(fā)現(xiàn)卡內(nèi)基大學關(guān)于企業(yè)行為的理論研究很少。而弗羅姆在博士生研討會上關(guān)于領(lǐng)導與決策的見解深深吸引了耶頓，研討會的第二天耶頓就找到了弗羅姆，這促成了兩人關(guān)于領(lǐng)導與決策研究的合作。在接下來的時間中，弗羅姆和耶頓用決策樹方式來繪制領(lǐng)導行為的規(guī)范模型，構(gòu)建自己的理論框架，并不斷搜集大量的管理案例，來檢驗這一決策樹的有效性。到1973年，弗羅姆和耶頓合作出版了《領(lǐng)導與決策》一書，標志著以參與程度為基準的領(lǐng)導規(guī)范模型的正式建立。
領(lǐng)導風格分類與選擇準則
20世紀以來，西方的領(lǐng)導理論研究可以分為領(lǐng)導特質(zhì)研究、領(lǐng)導行為研究、權(quán)變理論研究三個階段。特質(zhì)研究以斯托格第爾為代表，風格與行為研究以盧因為代表，權(quán)變研究以菲德勒為代表。這些，都對弗羅姆有著重大影響。弗羅姆和耶頓建立的領(lǐng)導規(guī)范模型，就是對前人的繼承和發(fā)展。
概括來說，領(lǐng)導規(guī)范模型的基本立足點是下屬參與決策的程度。弗羅姆由這一立足點出發(fā)，把領(lǐng)導風格分為三類五種，遵循三個基本選擇準則，通過對決策樹中七個問題的逐一回答，選擇出合適的領(lǐng)導方式。
提到分類問題就一定會涉及到分類的標準和角度。弗羅姆是以下屬參與決策權(quán)的程度差別為依據(jù)來對領(lǐng)導風格進行分類的。這個標準，體現(xiàn)出弗羅姆對員工的關(guān)注與重視。按照下屬參與決策權(quán)的程度差異，弗羅姆把領(lǐng)導風格劃分為三類五種。
獨裁專制型（Autocratic）兩種
AⅠ-領(lǐng)導者使用他們認為有用的信息，自己解決問題，做出決策。此類型中，下屬對決策的參與程度最低。
AⅡ-領(lǐng)導從下屬那里取得必要的信息，然后由領(lǐng)導自己做出如何解決問題的決定。在這種領(lǐng)導風格下，下級參與決策的程度較AⅠ高，但是由于領(lǐng)導向下屬索要資料時并不一定說明情況，下屬對資料的用途不一定清楚，而且資料中也不包含下屬提出的解決方案，因而，此種類型的下屬參與程度依然較低。
協(xié)商型（Consultative）兩種
CⅠ-領(lǐng)導者以個別接觸的方式與下屬一起研究問題，聽取他們的意見和建議，但是這些下屬并不是決策成員，領(lǐng)導者最后的決策可能吸取下屬的意見，也可能不聽取他們的意見。
CⅡ-領(lǐng)導者讓下屬集體了解問題，廣泛收集意見和建議，領(lǐng)導的決策中不一定體現(xiàn)下級的意見和想法。CⅠ較之AⅡ而言，下屬參與程度進了一步，有了一定的建議權(quán)；而CⅡ又比CⅠ的下屬參與程度高，參與決策的下屬范圍，也會由個別擴展到集體。
群體決策型（Group）一種
GⅡ-領(lǐng)導者與下級共同成為解決問題的群體，一起提出和評價可供選擇的方案，并努力取得一致的決策方案。在討論過程中領(lǐng)導者是組織者，他們更多地起到委員會主席的作用，他們不要求下級接受他們的決定，而是愿意接受和落實整個群體所支持的決定和方案。此種類型是下級參與程度最高的一種領(lǐng)導風格。
在1988年出版的《新領(lǐng)導》一書中，弗羅姆對五種領(lǐng)導風格的闡釋有所變化，但基本內(nèi)容一致，只是表述更準確。具體的變化為：AⅠ改為裁決式，AⅡ改為個別磋商式，CⅠ改為群體磋商式，CⅡ改為推動和促進式，GⅡ改為授權(quán)式。
弗羅姆的領(lǐng)導規(guī)范理論主要觀點來自于權(quán)變理論，而權(quán)變理論的基本觀點就是不存在一成不變、普遍適用的最佳管理理論和方法。所以，弗羅姆認為，上述五種領(lǐng)導風格并沒有絕對的好壞，有效的領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境，選擇最為合適的領(lǐng)導風格。專制、協(xié)商抑或群體決策都可以選擇。五種領(lǐng)導風格是對現(xiàn)實中形形色色領(lǐng)導風格的概括和總結(jié)，要確定哪一種最為合適，是建立在決策者正確經(jīng)驗之上的，經(jīng)驗的多少與選擇的有效性成正比關(guān)系。不過，僅對領(lǐng)導類型進行分類是不能指導管理者如何做出正確決策的，畢竟現(xiàn)實中管理者不能僅憑經(jīng)驗做出決定，而且并不是每一個領(lǐng)導都久經(jīng)沙場、經(jīng)驗豐富。因而，弗羅姆用三個標準來衡量決策選擇的有效性。這三個標準，就是領(lǐng)導方式選擇的衡量尺度。
（1）決策本身的質(zhì)量。決策問題因情況的不同而具有不同的質(zhì)量要求。如果決策問題相當重要，并且影響著組織目標的實現(xiàn)程度，解決問題的方式關(guān)乎存亡，那么，對這種決策的質(zhì)量要求就比較高。典型的具有高質(zhì)量要求的決策包括戰(zhàn)略規(guī)劃、重大行動方案的選擇、給下屬分派任務(wù)等等。
（2）下級對決策接受的程度。當領(lǐng)導者的決策實施要依靠下屬完成時，決策接受程度就顯得特別重要。所謂決策接受程度，是指下屬理解、認同、自愿執(zhí)行某一特定決策的程度。可以想象，如果一個決策下屬不會接受，那么這個決策的執(zhí)行方式就有很大差別。
（3）決策需要的時間。時間標準是指決策的期限要求及其允許變化的彈性程度。有的決策是時間優(yōu)先型的，即使質(zhì)量得不到保證也要按時完成；有的決策是質(zhì)量優(yōu)先型的，必須保證質(zhì)量，而時間可以彈性掌握。另外，并不是花費時間越長的決策，其質(zhì)量就必然越高。 通過這三個決策選擇標準和五種領(lǐng)導風格的對應(yīng)關(guān)系處理，就可以建立一個關(guān)于領(lǐng)導活動的規(guī)范模型，并進而衡量領(lǐng)導方式的有效性。弗羅姆認為，在一般情況下，部下參與程度高的決策方式，雖然會耗費更多的決策時間，但能使決策得到較高的認可，人們有效執(zhí)行決策的可能性也較大。不過，這并不能說明群體型決策在任何情況下總是比獨裁專制型更有效，反之亦然。獨裁專制和群體決策這兩種極端的決策方式，都具有相對有效性，這種有效性的高低，取決于對決策質(zhì)量、可接受性、時間變量的優(yōu)先排序以及重視程度，并取決于使用不同的決策方式所獲得的最終結(jié)果的差別程度。在不同的情境中，不同的決策方式有不同的效果，不能完全否定或肯定某一種方法。
領(lǐng)導規(guī)范模型與選擇法則
領(lǐng)導參與的規(guī)范模型作為權(quán)變理論的一種具體運用方式，環(huán)境變量（不包括時間變量）無疑有著重要地位。在這一模型中，涉及兩個環(huán)境變量，一是決策質(zhì)量，二是決策接受程度。弗羅姆用七個問題對兩個環(huán)境變量進行了描述。
A. 決策質(zhì)量的重要性；
B. 領(lǐng)導者為做出高質(zhì)量的決策所掌握的信息和技能的程度；
C. 問題的結(jié)構(gòu)化程度；
D. 下級對決策的接受或贊許程度是不是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵；
E. 領(lǐng)導自行決策被下級接受的可能性；
F. 下級對明確清晰的組織目標所表現(xiàn)出的積極程度；
G. 下屬之間對于最優(yōu)方案的判斷可能產(chǎn)生意見沖突的程度。
決策者通過對這七個問題逐一做出"是"或"否"的回答，依著規(guī)范的"決策樹"提供的路線，就可以符合邏輯地篩選出一個或若干個可行的領(lǐng)導方式。這個選擇的過程，就是弗羅姆和耶頓設(shè)計的領(lǐng)導規(guī)范模型。使用這一模型時，從樹的最左邊開始，向右推進，用所遇到的方格中的問題向自己提問，然后沿著"是"與"否"的回答走到下一步。當走到○節(jié)點時，決策者就會發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)獲得了可行的領(lǐng)導方式。
為了保證管理者快速選定有效的領(lǐng)導方式，弗羅姆還提出了七項必須遵循的基本法則，前三項保證決策質(zhì)量，后四項保證決策的可接受性。 信息法則。如果決策的質(zhì)量很重要，而決策者又沒有足夠的信息或單獨解決問題的專門知識，那么就不要采用第一種獨裁專制型的領(lǐng)導方式（排除AⅠ）。
目標一致法則。如果決策的質(zhì)量很重要，而下屬又不會把組織目標當做大家的共同目標，這時就不要選擇高度參與型的領(lǐng)導方式。尤其是部下認為所謂組織目標不過是領(lǐng)導人的個人追求時更是如此（排除GⅡ）。
非結(jié)構(gòu)性工作問題法則。如果決策的質(zhì)量是重要的，但領(lǐng)導者卻缺乏足夠信息和專門知識獨立地解決問題，而且工作問題又是非結(jié)構(gòu)性的，就應(yīng)采用參與程度較高的領(lǐng)導方式（排除AⅠ，AⅡ，CⅠ）。
接受性法則。如果下屬對決策的接受是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵，而由領(lǐng)導者單獨做出的決策不一定能得到下屬的接受，那么就不要采用專制型領(lǐng)導方式（排除AⅠ，AⅡ）。
沖突法則。如果決策的可接受性是很重要的，而領(lǐng)導者做出的決策又不一定被下屬接受，下屬對何種方案更適合很可能抱有疑慮，這時就要更多地采用參與型領(lǐng)導方式（排除AⅠ，AⅡ，CⅠ）。
公平合理法則。如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的可接受性卻是關(guān)鍵，專制型決策又未必能為下屬接受，這種情況下最好采用高參與度的領(lǐng)導方式（僅選GⅡ）。
可接受性優(yōu)先法則。如果決策的可接受性是關(guān)鍵的，專制決策又保證不了可接受性，而且如果下屬是值得信賴的，這時應(yīng)采用高參與度的領(lǐng)導方式（僅選GⅡ）。
根據(jù)上述規(guī)范模型和選擇法則，可以從五種領(lǐng)導風格中排除一些不適用特定環(huán)境的領(lǐng)導風格。對應(yīng)決策樹中出現(xiàn)的14種環(huán)境類型（14種環(huán)境類型，是由環(huán)境變量的7個問題按照回答"是""否"組合而成的），可以篩選出數(shù)量不等的可行領(lǐng)導方式，如下表所示。
按照領(lǐng)導規(guī)范模型，在不同環(huán)境條件下，可選擇的領(lǐng)導方式數(shù)量是不一樣的。在有些環(huán)境類型下，幾乎任何領(lǐng)導方式都是可行的。這時，就需要引入時間變量。當可供選擇的領(lǐng)導方式不止一種時，耗費時間的多少就成為選擇的重要參數(shù)。在上表中，可行領(lǐng)導方式有多種時，列在最左邊的就是耗時最少的，決策的時間從左向右遞增。
那么，同一環(huán)境類型中，是不是耗時越少的決策就越好？也不盡然。多數(shù)情況下，領(lǐng)導人會考慮時間和人力物力的投入。但是，耗時最少的方案不一定就等于最好的方案。弗羅姆強調(diào)，把時間因素放在首位考慮的領(lǐng)導者，在實踐中往往采取最專斷的領(lǐng)導方式。從短期來看，獨裁型領(lǐng)導可以節(jié)省時間，降低人力物力消耗，但這往往是以降低決策質(zhì)量和降低部下的接受性為代價的。所以，領(lǐng)導規(guī)范模型還應(yīng)考慮時間維度，用時間維度把規(guī)范模型變化為短期模型和長期模型，在時間與人力的消耗、群體成員的素質(zhì)提高、團隊凝聚力的加強三者之間尋求平衡，做出取舍。
從規(guī)范模型到描述模型
任何規(guī)范模型，都會把復雜多變的現(xiàn)實問題加以簡化，以求清晰明了，但它們對于分析個體的領(lǐng)導方式并沒有具體用處。弗羅姆注意到了這個問題，在領(lǐng)導規(guī)范模型的基礎(chǔ)上，提出了"領(lǐng)導者行為描述模型"。其基本思路是，要求領(lǐng)導者回答一套標準問題，并將領(lǐng)導者對相關(guān)工作的處理方式與規(guī)范模型進行比較，由此判斷領(lǐng)導者的行為特征和領(lǐng)導風格。領(lǐng)導規(guī)范模型回答的是應(yīng)當采用什么樣的領(lǐng)導方式以有效解決工作中的問題，而描述模型則要回答領(lǐng)導者在實際中采用了什么樣的領(lǐng)導方式來解決具體問題。顯然，描述模型分析的是領(lǐng)導者個體的行為方式。
描述模型的基礎(chǔ)是案例。為了建立描述模型，弗羅姆做了大量的調(diào)查研究。他使用了兩種研究方法。第一種是"回憶問題法"。這種方法要求被調(diào)查者通過回憶，以書面形式描述一個親身經(jīng)歷的領(lǐng)導案例，指出自己屬于哪種領(lǐng)導風格，并回答關(guān)于環(huán)境變量的七個問題。通過對來自11個國家不同公司的500多名經(jīng)理的實際調(diào)查，弗羅姆不僅能借此確定規(guī)范模型與領(lǐng)導者實際工作行為之間的差異，還獲得了豐富的建立標準案例庫的素材。這套案例庫涉及管理的方方面面，就像是實際工作的樣本。由此，弗羅姆創(chuàng)立了第二種方法，即"標準問題法"。這種方法以"回憶問題法"形成的標準案例庫為基礎(chǔ)，要求受調(diào)查者假定自己是案例中的經(jīng)理人員，按照標準案例提供的情景，回答自己在這種情景下會做出什么樣的決策，采取什么樣的行為。
通過標準問題法，弗羅姆發(fā)現(xiàn)管理者的領(lǐng)導風格并不像人們想象的那樣固定化。尤其是極端型的領(lǐng)導者較為少見。大體上，只有10％的領(lǐng)導者可以歸入專制型或參與型兩極；約有30%領(lǐng)導人的專制趨向或參與趨向是由環(huán)境造成的，而不屬于領(lǐng)導人的自身風格；更多的約60%的領(lǐng)導人，其行為趨向在環(huán)境中不斷變動。弗羅姆在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了一些很有意思的現(xiàn)象。不同管理者的行為差別，遠沒有同一管理者在不同環(huán)境下的行為差別大。也就是說，同一領(lǐng)導人面對復雜的現(xiàn)實，自身行為是豐富的且有差異的，而不同領(lǐng)導人在同一環(huán)境下的行為差異并不大。由此，弗羅姆得出結(jié)論：領(lǐng)導人的風格差別，不過是環(huán)境差異的反映而已，研究領(lǐng)導人的自身風格，遠沒有研究領(lǐng)導人的環(huán)境制約因素重要。管理者能否選擇正確的領(lǐng)導方式，關(guān)鍵因素就是能否對環(huán)境做出正確的評估。
領(lǐng)導規(guī)范模型的前提假設(shè)，是管理者能夠并且愿意調(diào)整領(lǐng)導風格，以適應(yīng)不同的環(huán)境。這一點弗羅姆同菲德勒的觀點不同。菲德勒的權(quán)變模型認為，領(lǐng)導人的風格是相對固定的。他們兩人的爭論，一個強調(diào)要根據(jù)環(huán)境調(diào)整領(lǐng)導行為，一個強調(diào)要根據(jù)領(lǐng)導風格選擇崗位。這種爭論都有相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，孰是孰非難以定論。但正是這種爭論，有助于領(lǐng)導研究的深化。不過，弗羅姆也對同一環(huán)境下領(lǐng)導人的不同行為選擇做出了自己的解釋。他認為，管理者實際行為對環(huán)境的反應(yīng)，會受到主觀因素的影響，環(huán)境發(fā)生變化時，如果領(lǐng)導人主觀感受不到這種變化，其行為就可能不變或變化不大。因而，如果領(lǐng)導者在實際管理活動中能自覺使用規(guī)范模型并結(jié)合描述模型進行分析的話，那么就可以通過把握領(lǐng)導行為的變化趨勢，進而不斷提高自己的決策能力和領(lǐng)導水平。
弗羅姆領(lǐng)導理論的發(fā)展
"弗羅姆－耶頓模型"提出后，在社會上產(chǎn)生了巨大的影響，許多教科書引用這一模型，大量的學者和經(jīng)理們針對這一模型進行了相關(guān)理論和實踐的研究。弗羅姆對自己的模型能夠產(chǎn)生如此大的影響始料未及，因為在他看來，這個模型的提出，更多地是出于學術(shù)上的考慮。然而，這一模型影響的廣泛性，使弗羅姆開始反思其中存在的缺陷，并著手予以改進，以免對管理者的實踐產(chǎn)生誤導。
弗羅姆認識到，原來的模型存在一定的缺陷，主要問題是簡化約束條件產(chǎn)生的誤差問題。比如在使用決策樹時，只能回答"是"或"否"，這種絕對性的答案并不符合實際工作的需要，因為在不少情況下，管理者的回答屬于"可能是"、"或許不是"這類不確定的答案；再比如，七個問題并不能把復雜多變的環(huán)境因素全面涵蓋。凡是建立模型，勢必會產(chǎn)生這樣的問題。因為建立模型時必然要篩選相關(guān)因子，簡化邏輯關(guān)系，不可能把現(xiàn)實中的影響因素包攬無遺，否則，模型就過于龐大，關(guān)系就過于繁復。然而，這種篩選和簡化，又會使模型產(chǎn)生偏離現(xiàn)實的風險，偏離過大就會使模型喪失意義。對此，需要根據(jù)模型運用情況予以適當調(diào)整。
1988年，弗羅姆和杰戈合作出版的《新領(lǐng)導》一書，對原來的弗羅姆－耶頓模型進行了改進。在這一改進中，一是增加了相關(guān)因素，二是增加了回答問題的相對性。模型中的權(quán)變因素由原來的七個增加到十二個（包括質(zhì)量要求、認可程度、領(lǐng)導人的信息掌握程度、問題結(jié)構(gòu)化程度、認可的可能性、目標的一致性、下屬沖突、下屬的信息掌握程度、時間制約、地理分布、激勵時間、激勵發(fā)展）。模型中的問題回答不再是絕對的"是"與"否"，增添了檔次劃分，其中四個涉及到重要性的問題，回答從"不重要"到"非常重要"分為五個等級；六個涉及到可能性的問題，回答從"完全否定"到"完全肯定"分為五個等級；只有最后兩個問題，回答保留了"是"或"否"的開關(guān)式選擇。
這個新模型通過實驗也被證明更為切合管理實際。不過，模型在復雜化、完善化的同時，也加大了管理者實際應(yīng)用的難度。為了解決這一矛盾，弗羅姆和杰戈利用計算機程序化運行，簡化了實際操作過程。從最初的弗羅姆－耶頓模型到后來的弗羅姆－杰戈模型，弗羅姆的領(lǐng)導理論隨著時代的發(fā)展、認識的深入、技術(shù)的進步而不斷改進。
弗羅姆的領(lǐng)導規(guī)范模型，長處在于充分運用了決策研究的成果，尤其是運用決策樹法建立模型，在領(lǐng)導模式中是一大創(chuàng)新。另外，規(guī)范模型和描述模型的結(jié)合配套，把社會學的研究路徑和方法運用于管理活動，為管理培訓開辟了廣闊的前景。弗羅姆自己也強調(diào)，社會學能夠為解決組織行為問題做出更大貢獻，他所創(chuàng)立的領(lǐng)導規(guī)范模型就是一個例證。有人認為，弗羅姆的領(lǐng)導規(guī)范模型，會限制缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)導者使用，而且不能涵蓋全部環(huán)境的復雜性。這種批評，顯然有失公允。任何模型化的研究，都必須以使用者具有一定經(jīng)驗為基礎(chǔ)，也都不會涵蓋環(huán)境的所有因素。弗羅姆理論的真正缺陷，在于受西方"社會科學"的方法論影響，試圖在領(lǐng)導研究中實現(xiàn)較為徹底的"科學化"，而這種"科學化"，會在一定程度上排除人的因素。所以，在弗羅姆的模型中，非理性因素和情感因素是沒有地位的，環(huán)境決定一切，人的主體性不見了。領(lǐng)導者、管理者都變成了環(huán)境的附屬物，他們只能依據(jù)環(huán)境做出反應(yīng)。這才是弗羅姆模型中的真正軟肋。這一缺陷，也是管理學發(fā)展史上所有理性主義者的弱點所在。所以，弗羅姆代表了一個很有意思的現(xiàn)象：行為科學從理性主義的對立面出發(fā)，但繞了一個大圈子后，又以理性主義的科學化來建構(gòu)和完善自己的理論基礎(chǔ)。弗羅姆自己也認識到了這一問題，但他在自己的模型內(nèi)部無力解決也不可能解決這一問題。這也說明，"人性"和"理性"的關(guān)系問題，恐怕是管理學理論建設(shè)中長期存在的難點和焦點。
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