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生產(chǎn)整合，要學(xué)會(huì)教別人怎么去賺你的錢
生產(chǎn)整合，要學(xué)會(huì)教別人怎么去賺你的錢
教別人怎么賺錢，教的對(duì)象是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還是教他們?cè)趺促嵶约旱腻X。
是不是覺(jué)得我們大腦有問(wèn)題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒(méi)有人會(huì)這么做吧。
但這不僅僅是一種想法，而是一種實(shí)現(xiàn)，在中國(guó)真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。
這種例子在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛開(kāi)放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百?gòu)?qiáng)公司之一的瑞士雀巢公司，它們?cè)谀昃烷_(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，迄今其瑞士總部對(duì)中國(guó)的直接投資已累計(jì)達(dá)人民幣億元。但在長(zhǎng)達(dá)十幾年的時(shí)間里，雀巢公司的中國(guó)業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機(jī)。如今，中國(guó)業(yè)務(wù)是其全球增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，年，雀巢公司全球業(yè)績(jī)發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國(guó)，銷售額均以兩位數(shù)速度增長(zhǎng)。
在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國(guó)奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國(guó)的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會(huì)喝咖啡。年，當(dāng)雀巢公司正式在中國(guó)開(kāi)始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)中國(guó)咖啡豆的種植既不得法又沒(méi)銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國(guó)建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國(guó)農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購(gòu)咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。
這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂(lè)、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，當(dāng)時(shí)都面臨著這樣一個(gè)兩難選擇：一方面中國(guó)市場(chǎng)是公認(rèn)的未來(lái)全球最具吸引力的市場(chǎng)之一，另一方面，當(dāng)時(shí)中國(guó)又是全球最貧窮的國(guó)家之一，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)很小。不過(guò)，在現(xiàn)實(shí)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益二者中，這些公司最終選擇了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，要開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，首先是要培育市場(chǎng)，或者說(shuō)要改變中國(guó)人在他們產(chǎn)品上的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，人們現(xiàn)在看到的是一個(gè)龐大的中國(guó)軟飲料市場(chǎng)，但我們有沒(méi)有想過(guò)，這個(gè)市場(chǎng)是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來(lái)才有的，結(jié)果不言而喻，兩樂(lè)要在中國(guó)賺錢，首先面臨的是如何啟動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，如果沒(méi)有長(zhǎng)期的投入及雄厚的實(shí)力，中國(guó)軟飲料市場(chǎng)就不會(huì)有今天的狀況。
真正的市場(chǎng)營(yíng)銷是引導(dǎo)顧客消費(fèi)，做顧客的上帝！
從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國(guó)公司，他們?cè)趹?zhàn)略上是高瞻遠(yuǎn)矚的，因?yàn)橐档统杀�，他們不惜花時(shí)間和精力來(lái)培訓(xùn)中國(guó)供應(yīng)商，讓他們來(lái)賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開(kāi)始就可以賺錢，事實(shí)上他們開(kāi)開(kāi)始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。
中國(guó)大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒(méi)有這種思維，可能是他們還暫時(shí)不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始這樣運(yùn)作。中國(guó)經(jīng)濟(jì)有一個(gè)特點(diǎn)，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個(gè)村或者某個(gè)鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國(guó)很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機(jī)會(huì)很多的時(shí)候沒(méi)有問(wèn)題，大家都可以賺錢，因?yàn)槭袌?chǎng)大，但一旦市場(chǎng)成熟起來(lái)，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤(rùn)。從一方面說(shuō)，這是中國(guó)中小型企業(yè)的困境，從另一方面說(shuō)，這也是中國(guó)大型企業(yè)的機(jī)會(huì)。
在中國(guó)，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強(qiáng)，而且正如我們上面所說(shuō)，他們往往很集中，彼此競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。
學(xué)會(huì)都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國(guó)的有實(shí)力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時(shí)，沒(méi)有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會(huì)的資源，特別是中國(guó)目前的豐富社會(huì)資源，這樣做往往可以達(dá)到“四兩撥千金”的功效。
在我們一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，我們對(duì)原來(lái)該公司在戰(zhàn)略擴(kuò)張的做法提出了不同意見(jiàn)。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過(guò)去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因?yàn)橥度脒^(guò)大，企業(yè)利潤(rùn)率一直處于較低水平，因此而影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對(duì)此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對(duì)未來(lái)公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃提出了幾個(gè)意見(jiàn)。其中一項(xiàng)就是反對(duì)他們?cè)瓉?lái)在全國(guó)投資設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計(jì)劃，這項(xiàng)涉及投資金額十幾個(gè)億的投資計(jì)劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會(huì)使未來(lái)幾年內(nèi)公司依然處于低利潤(rùn)水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。特別是因此造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用，讓公司面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是：
減少一個(gè)生產(chǎn)基地的投資，另一個(gè)生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹�，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計(jì)劃改變一下子使公司的財(cái)務(wù)情況有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道：
不是什么事情都要自己做，社會(huì)
資源也是自己的資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以變成合作伙伴。
而這種外協(xié)加工的思路，其實(shí)就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢(shì)為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強(qiáng)大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時(shí)，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如果沒(méi)有一套完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那對(duì)外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒(méi)有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。
實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問(wèn)題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。
加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對(duì)于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：
�、狈腺Y源導(dǎo)向或市場(chǎng)導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地。
加工基地的選擇原理在于貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，市場(chǎng)更多的指向是市場(chǎng)集散地，也應(yīng)包含對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點(diǎn)帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。
�、惨罁�(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。
生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場(chǎng)地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。
�、翅槍�(duì)被選擇區(qū)域的市場(chǎng)趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)在采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)情況進(jìn)行規(guī)劃。
�、捶治霾煌瑯I(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)。
⒌符合公司自身駕馭能力。
從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴(kuò)張過(guò)大，速度過(guò)快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無(wú)法跟上的困境。
別人的，也可以是自己的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是合作伙伴，用整合概念來(lái)運(yùn)用資源，那社會(huì)的資源也就是你的資源！
資源也是自己的資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以變成合作伙伴。
而這種外協(xié)加工的思路，其實(shí)就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢(shì)為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強(qiáng)大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時(shí)，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如果沒(méi)有一套完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那對(duì)外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒(méi)有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。
實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問(wèn)題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。
加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對(duì)于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：
�、狈腺Y源導(dǎo)向或市場(chǎng)導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地。
加工基地的選擇原理在于貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，市場(chǎng)更多的指向是市場(chǎng)集散地，也應(yīng)包含對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點(diǎn)帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。
�、惨罁�(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。
生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場(chǎng)地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。
⒊針對(duì)被選擇區(qū)域的市場(chǎng)趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)在采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)情況進(jìn)行規(guī)劃。
�、捶治霾煌瑯I(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)。
�、捣瞎咀陨眈{馭能力。
從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴(kuò)張過(guò)大，速度過(guò)快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無(wú)法跟上的困境。
別人的，也可以是自己的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是合作伙伴，用整合概念來(lái)運(yùn)用資源，那社會(huì)的資源也就是你的資源！
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